“项目知名度”似乎是出现频率更高的一个障碍，即对项目的重视超过所交付的产品或解决方案。团队花费大量的时间和精力来辩论，控制，管理和衡量项目过程，以致他们看不到产品和项目希望提供的价值。最终用户的需求和组织的目标成为次要的。
项目和产品之间的差异乍看起来似乎很微妙，但在实践中却变得十分明显。项目管理协会（PMI）将项目定义为“为创建独特的产品，服务或结果而进行的临时性工作”。产品是项目的唯一输出-项目将构建产品。许多团队并不认为他们的解决方案是一种产品，但是产品的定义非常广泛，包括可以在商店中出售的有形物品，以及新软件，错误修复，流程增强以及实际上可以使用或出售的任何物品。 （Merriam-Webster）。
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在实践中，强调项目的团队：
- 专注于团队运作
- 测量项目阶段，完成百分比，文档，时间表，截止日期，预算，错误，资源等。
- 讨论如何优化项目运营
- 根据团队需求制定决策
而强调产品的团队则：
- 注重价值
- 衡量交付的价值，最终用户的满意度，实现价值的速度和学习
- 辩论如何使解决方案对最终用户和组织更有价值
- 根据最终用户的需求和/或组织的战略目标做出决策
减少对项目的重视的一种方法是帮助您的团队重新考虑“铁三角”（又称项目管理的三重约束）。标准铁三角通常看起来像这样：
该方法假设通过控制/平衡进度，成本和范围来实现质量。如果任何约束条件失控，解决方案的质量将受到影响。如果范围太大，进度和资源（成本）必须增加，否则项目质量会受到影响。如果时间表太紧，则需要缩小范围。如果项目超过了截止日期（时间表），则成本将会上升。您不能改变一个，而不会影响其他。
但是，如果我们将铁三角修改为：
这真的不同吗？只是语义吗？质量和价值真的不一样吗？他们不一样！价值为质量增加了一个维度，强调 解决方案的质量仅在用户和组织从质量的增加或减少中获得价值的范围内才重要。以价值为中心使每个人的思维从传统的项目管理方法转移到了产品方法。 成本，范围和进度仅与它们对交付价值的影响一样重要。我发现，将价值放在时间表，成本和范围讨论的中心，可以通过3种方式帮助团队：
团队专注于最终用户
当质量决定成功时，就可以交付没人想要或不需要的高质量解决方案（最小的缺陷，没有错过的最后期限，没有成本超支）。这就是为什么可用性，有用性和/或价值需要成为讨论的一部分。
产品价值为每个项目提供了坚实的基础。强大的团队通过探索产品价值的上下文来开始每个项目，并在整个项目生命周期中保持对价值的质疑。
团队做出更好的决定
价值观点可帮助您在整个项目生命周期中做出更好的决策。仅根据成本，进度和范围做出决策的团队会错失最大化价值的机会。如果团队发现可以显着提升价值的其他范围，那么如果项目超出了计划和预算，那就没关系。如果那些组成部分没有提供价值，或者与所需成本和资源相比没有提供最低价值，则可以错过里程碑或使项目的某些部分不完整。
强大的团队可以将针对运营的项目指标降至最低，并创建有用的数据，以对最终用户和组织的产品价值来衡量成本，进度和范围。当价值已经嵌入数据中时，价值就成为决策的驱动力，而不是过程质量。团队停止做出使他们受益的决策，并开始为最终用户培养同理心。
团队变得更加敏捷
将价值置于所有讨论和决策的中心，是为项目带来敏捷性的最简单方法。专注于产品而非项目有助于团队适应。他们充满信心地拥抱变更，因为当以最终目标（用户满意度）而不是过程来讨论变更时，“为什么”意义更大。它带来了相关性和变化的环境。
高绩效的产品团队对价值有着共同的理解，这使得改变的需求显而易见。团队变得更加适应和高效，因为他们简化了流程，仅关注于交付高价值产品需要做的事情。
因此，您如何在有关时间表，预算，资源，文件和截止日期的讨论中带入价值？有价值的问题：
- 这些指标如何衡量最终用户价值？
- 为什么此期限对最终用户很重要？
- 这个截止日期如何使价值最大化？
- 这个截止日期是否足够早，以利用解决方案为最终用户提供的价值？
- 我们愿意花多少钱来提供这个价值？
- 我们需要学习什么才能增加我们可以交付的价值？
- 我们花的钱超过解决方案将应用的价值吗？
- 这些项目任务/文档是否为最终用户提供了价值？
- 我们是否有合适的资源为终端用户提供价值？
- 提供价值所需的最小范围是什么？
- 有哪些领域无法提供价值？这是否足以提供价值并满足最终用户的需求？
并不是说项目运营，方法论或框架是邪恶的。相反，我鼓励您看一下您的团队并确定您是否有突出项目的障碍。您的团队是否强调以产品价值为代价的项目运营？如果您让产品价值领先并突破该项目障碍，您的结果将大大改善。
