2016年1月5日星期二08:11

2016年我们可以重新关注的4种习惯敏捷教!

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敏捷诞生于关于什么在软件开发中有效的讨论。这并不是要成为一种显着的“新”工作方式。在需求的背景下,拥抱敏捷使团队能够专注于业务价值,用户体验,同理心和协作。无论我们采用何种方法或采用何种方法,都应将重点放在所有项目上。 

考虑到这一点,我们需要质疑我们当前的解决方案交付实践。我们的重点何时从用户身上转移了?我们如何失去与组织使命的联系? 我们什么时候停止质疑作为项目一部分执行的每个任务的价值了?为什么我们惧怕会议,而宁愿躲在我们的立方体中而不是与我们的团队合作?

我们与核心价值观失去联系,但是是什么促使这种差异呢?以下是可能影响此趋势的一些趋势:

  • 专注于并衡量文档和模板完成情况的组织治理和方法。
  • 2000年代初经济衰退造成的资源减少。较小的团队没有能力提供最大的价值;他们被迫做最小的事情,而最小的事情是由模板定义的。
  • 在90年代和2000年代初期,项目经理的角色上升了,在时间和成本方面(完成文档)优先于价值交付。

“敏捷”可能无法解决这个问题。我认为许多敏捷团队都将更多的精力放在冲刺的时间表,仪式和速度上,然后放在价值,协作和用户体验上。难道这不是激发敏捷思维方式的对话吗?只是时间表,成本和生产力的不同说法?那么,如果发生这种情况,我们真的会接受敏捷原则吗?还是我们只是将其视为“新”方法?

“敏捷化”对您的组织真正意味着什么?而且,作为学士学位的你呢?需求实践和价值被遗忘了吗?许多敏捷实践,原则和价值观使我们想起了业务价值,用户体验和协作。但是为什么要采取成熟的敏捷实践呢?

让我们回到BA的重要性!文档,模型,图表和所有会议也很重要,但是请记住为什么我们要全部这样做!让我们使用以下四种策略重新获得我们的关注。让我们将价值,用户体验和协作作为我们的思维方式,行为和工作方式的一部分。 无论我们使用哪种方法或方法,这都可以并且应该是我们实践的很大一部分。

1.每天关注组织价值。

BA通过使团队专注于组织的使命,愿景,战略和目标来提供价值。每个产品/解决方案的细节都应该一致!广管局通过询问自己和其他问题来应用这种敏捷策略,例如:

  • 该解决方案如何使组织受益? 
  • 该产品支持我们使命的哪一部分?它提供有力的支持吗?我们如何改变它以更好地服务于我们的使命?
  • 此项目优先级列表如何与我们的组织战略保持一致? 
  • 该项目的哪些部分可帮助我们更快地完成任务? 
  • 此功能可帮助我们实现哪些组织目标? 

在项目的每个阶段都提出以价值为中心的问题,尤其是在以下情况下:

  • 确定需求
  • 选拔要求
  • 评估风险
  • 优先功能
  • 解决问题
  • 建筑发布时间表

2.将用户体验和用户同理心放在首位。

任何产品/项目/解决方案的目标都是使最终用户满意,从而加强组织。当我们陷入日常交付细节中时,我们往往会失去对最终用户的关注。我们的重点通常转移到交付团队的需求上。我们开始谈论协议,数据库,接口,集成和升级,而不是用户需求,用户偏好,用户优先级和用户体验。此外,我们需要考虑和讨论用户体验的各个方面如何与上面讨论的业务价值保持一致。

为了使您的最终用户满意,请将任务和技术集成到可帮助团队的项目工作中:

  • 了解最终用户的需求和目标。
  • 了解用户的目标如何与更高的业务目标保持一致并提供支持。
  • 分析用户的痛点,找到问题的根本原因。 
  • 揭示最终用户对当前状态和未来状态的想法和感受。 
  • 根据对最终用户的价值并与组织保持一致来确定优先级/制定决策。

优秀的BA会使用多种技术来帮助他们的团队将用户体验放在首位,但是这里有一些建议: 

  • 创建,建立和分析角色,以及它们与价值和策略的联系。
  • 使用移情图来分析价值和用户体验。
  • 允许用户与原型进行交互。
  • 从用户焦点组获取输入/反馈。
  • 建立真正从用户角度出发并显示业务价值的用户故事。
  • 提出针对用户的问题:这将如何使用户受益?此功能是否符合用户的前3个目标?我们如何改善用户体验?

3.在记录需求之前,促进与利益相关者的参与,协作和结构化对话。

文档需要次于达成共识。优秀的BA会使用各种简化技术来帮助团队在编写需求之前理解目的,价值和背景。 

广管局需要创造一个环境,使所有团队成员都为有意义的对话做出贡献。当BA专注于学习和发现而不仅仅是收集和记录时,它们将增强团队应对复杂变化的能力。以下是参与式和协作式对话的关键组成部分: 

  • 使用简单的高级可视化模型开始讨论。
  • 让团队成员有时间对每种模型做出反应,并帮助他们协同更新模型。
  • 不要期望在一次会议上达成共识。使用其他视觉模型逐步深入研究细节。 
  • 在会话之间留出思考时间。鼓励利益相关者与他们的团队共享模型,并确定问题,差距和问题。 
  • 分析每个协作会议的结果,以使下一个会议富有成效,从而帮助团队稳步朝着自己的目标迈进。
  • 让团队权衡需要记录的内容以继续前进-仅记录有价值的内容。 

4.质疑我们作为BA所做(和被要求做)的所有事情的价值。

当我们了解所做工作背后的“原因”时,我们可以大大改变结果。 Why定义了每个任务的价值,并帮助我们有效地执行该价值主张。广管局应该问自己和他们的领导:

  • 该任务,要求或功能提供什么价值?
  • 谁从我们生产的人工制品中获得价值? 
  • 我们为什么要这样做?是因为我们一直拥有,还是因为有人“期待”它? 

不要让恐惧驱使团队去做很多忙碌的工作。将恐惧视为驾驶员,问问自己和团队,这是否真的是团队应该花钱的东西?我想问自己: “如果这是我的家,我们正在改善,我会花这笔钱付给某人这样做吗?” 如果承包商说他需要另外50,000美元来创建一个300页的规格文件来改造我的房屋,那么在移交并批准用于该文件的支出之前,我会问什么问题?

不要在没有为用户或组织带来价值的事情上浪费时间。 

对于每个项目,您的BA方法应该有所不同,并且您的组织应该允许灵活性。如果您的组织需要不增加价值的模板,文档,过程和流程,请倡导进行更改。您能影响生产的产品,生产的时间或生产方式吗?  

安吉拉·威克(Angela Wick)

杰出贡献者安吉拉·威克(Angela Wick)是BA-Cube和BA-Squared的创始人。她热衷于为现代学士学位教授实用的学士学位技能。她拥有20多年的经验,将文学学士技能提升到了新的水平,并迈向了未来!安吉拉(Angela)还是领英(LinkedIn)学习讲师,文学士和敏捷文学士培训师,获得高度评价的演讲者和研讨会促进者,并为许多行业出版物做出了贡献。 www.BA-Cube.com www.BA-Squared.com Twitter:@WickAng

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