2016年4月5日星期二08:57

您的项目经理与业务分析师合作是压力锅吗?

撰写者

根据需求文档的百分比,您的项目的需求状态为红黄绿色状态吗? 

Or percentage 完整记录的JIRA故事?

也许这就是为什么要求花费这么长时间的原因!

是关注文档的状态还是对问题和解决方案的共同理解所取得的进展?



重要的是要尊重项目经理和业务分析师的优先事项。一个人不能战胜另一个人,否则最终用户可能会受苦。那么,我们如何找到合适的平衡点? PM和BA如何在支持其角色的本质和完整性的同时相互支持?

  • 项目经理-您知道与BA协作以取得出色的项目成果需要什么吗?您是否鼓励广管局成为其领域的领导者?
  • 业务分析师–您是否了解BA角色的价值以及PM如何支持和增强您的实践?

紧迫的时间表和固定的解决方案对PM和BA之间的交互施加了巨大压力。压力触发负PM和BA行为。我将在下面重点介绍其中一些行为,并提供一些见识来激发更好的协作。

压力1:时间紧

时间紧迫,给整个项目团队带来了压力。当BRD之类的文档与项目计划中不合理的期限相关联时,BA就像文档分发者一样:

时间紧迫

时间表紧迫需要改变-立即完成文档!

“立即获取文档”心态是什么样的:

  • 项目经理让广管局知道时间表真的很紧。
  • 项目经理要求广管局尽快起草文件。
  • 广管局开始填写模板,然后将审查过程用作启发技术,以使他们“迅速”获得批准。 (仅供参考,这并不快!这实际上是一个漫长而痛苦的过程,利益相关者厌恶,但是...)
  • 利益相关者习惯于查看基于文本的文档并容忍该过程,因为这是他们唯一知道的过程。

时间紧迫-协作替代

现代的PM和BA都知道“写-复阅-重复”周期的弊端-实际上需要更长的时间,并产生不稳定,不断变化的需求。

相关文章: 利益相关者协作流程

为什么?好吧,因为团队永远没有机会进行协作,并就全局和团队正在尝试解决的实际问题达成共识。他们只了解自己的难题,而看不到可能防止缺陷或最大化解决方案价值的联系或差距。

团队应该从一开始就不强制基于文本的文档审查,而应该支持包括与利益相关者进行对话和分析的需求过程。广管局应使用启发和建模技术来促进与利益相关者就当前状态,未来状态,受影响的人员,过程,数据,规则等进行结构化对话。

一旦达成共识,文档编写,审阅和批准就会迅速进行。总体而言,这种协作方法更快并且产生了更高的质量要求。

时间表紧迫,思想改变-最小的BA规划

“最小BA规划”的心态是什么样的:

  • 项目经理拥有项目计划。 (什么BA计划?)
  • PM为计划上的需求签署或冲刺承诺设定了里程碑。
  • PM重点关注日期/最后期限和文档(或工具)与需求流程的质量。
  • BA可能会或可能不会在创建BA计划和质量要求流程方面有经验或培训。无论哪种方式,他们都可以遵循PM计划,而无需讨论或协商。

时间紧迫-协作替代

项目经理应鼓励广管局设计自己的方法。 PM和BA应该在计划,时间表,参与人员以及达到良好需求的真正需求方面进行协作。团队应与申办者会面,并就预期的质量达成协议,并据此计划要求。

如果时间和成本是该项目的驱动力,那么可以紧迫的最后期限。重做和质量问题可能值得在日期之前完成。但是,如果质量,用户体验,数据完整性和吸引用户喜欢该解决方案是驱动因素,那么加快需求并专注于截止日期和文档将带来灾难。

压力2:固定溶液

对于我来说,总是感到惊讶的是,项目团队穿着假定解决方案的盲目者开始工作是多么普遍。基本上,要求BA逆向工程要求,以解决从上方浮动的解决方案:

固定解决方案

在进行分析之前,将解决方案丢给BA往往会促进以下行为:

固定解决方案思路会发生变化-不要问问题!

“不问问题”的心态是什么样的:

  • 利益相关者传达他们的需求(不是他们的真实需求)。
  • 利益相关者(有时是他们自己)可以确定解决方案,而这种解决方案很少是经过分析和深思熟虑的完整解决方案。
  • 项目经理和利益相关者向广管局施加压力,要求其制定一份需求文件。
  • 没有人探索最终用户的真正需求,因此,没人知道预定义的解决方案是否满足最终用户或组织的真正需求。
  • 差距/问题将被忽略,放置在停车场中,或者在途中或上线后被发现,从而导致积压了大量的增强功能。

固定解决方案-协作替代

根据我的经验,利益相关者很少要求正确的解决方案。总会有更多的东西—转弯产生的解决方案与要求不同。匆匆解决一个从未真正审核过的解决方案,会导致范围不断变化,缺陷增加以及用户不满意。

正因为如此,BA仍然需要适当地挑战预定的解决方案并帮助其利益相关者思考。

即使在紧迫的期限内,项目经理也需要支持广管局,以探索真正的需求并产生选择/替代方案。 PM和BA应共同努力,以帮助发起人无需分析即可了解前进的风险。

固定解决方案思路会发生变化-根深蒂固的偏见

“深层偏见”的心态是什么样的:

  • 每个人(项目经理,测试人员,开发人员,产品所有者,最终用户等)在项目开始时都知道解决方案。
  • 申办者和利益相关者同意验证解决方案。
  • 对预定义但尚未分析的解决方案的意识造成偏见,从而限制了团队查看/识别替代方案的能力或动力。
  • 广管局不会推动更深入的讨论,因为团队已准备好推进利益相关者的计划。

固定解决方案-协作替代

广管局的主要职责是倡导价值!这应该是无情的重点-比完善的文档重要得多。广管局需要勇敢地要求项目经理和团队时间,以确保解决方案是面向价值的,而不仅仅是基于第一理念的。

减轻压力

PM和BA之间的合作伙伴关系要求:

•理解他们的角色并且是其领域领导者的PM和BA。

•能够清楚地交流和倡导其观点和优先事项的项目经理和广管局。

•对信任和团队合作将最大化解决方案价值的共识。

您如何在组织中的业务分析和项目管理之间建立桥梁?请在下方留下你的意见。

缓解压力

安吉拉·威克(Angela Wick)

杰出贡献者安吉拉·威克(Angela Wick)是BA-Cube和BA-Squared的创始人。她热衷于为现代学士学位教授实用的学士学位技能。她拥有20多年的经验,将文学学士技能提升到了新的水平,并迈向了未来!安吉拉(Angela)还是领英(LinkedIn)学习讲师,文学士和敏捷文学士培训师,受到高度评价的演讲者和研讨会促进者,并且是许多行业出版物的撰稿人。 www.BA-Cube.com www.BA-Squared.com Twitter:@WickAng

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