BA，PM甚至开发人员将沮丧的手指指向不断增加或更改需求，优先级，功能和需求的利益相关者。他们很快将责任推给真正不知道自己想要什么，无法定义和保护项目边界的利益相关者：冲动的赞助商，假设业务经理，犹豫不决的主题专家，模棱两可的架构师或分心的CIO。
谁是最严重的罪犯？谁是您项目中最大的范围？好了，我很伤心地说，它可能是你！
无论您从事的是传统项目还是敏捷项目，您的角色都是通过一种假设您的利益相关者不知道他们想要或需要的方法来促进需求的发现。您的职责是帮助他们解决这一问题。范围变化和需求变更通常是由于缺乏对最初陈述的需求的发现和分析而引起的。
如果您的角色包括需求引发和需求管理，则在与利益相关者合作时，您可能需要退后一步，认真思考一下自己的心态。如果您的涉众似乎困惑，沮丧，优柔寡断，无聊，无法使用，要求苛刻，那么您可能是示波器蠕变问题的根本原因！
您希望您的利益相关者知道他们的要求吗？您希望他们知道所有受影响的细节，数据，规则，流程，人员和系统吗？您是否希望他们有条理地告诉您所有这些信息？利益相关者具有想法愿景，痛点和需求。作为BA的负责人，我们有责任帮助他们表达和发现所有内容如何作为解决方案的一部分。
当真正的错误往往在于需求流程，任务和技术的质量时，BA和PM常常责怪利益相关者范围和需求的不断变化。如果我们不提出不断攀升的要求，那么我们引诱并提出非常详细的细节和要求的质量，我们在利益相关者，团队和我们自己中激发的对话和分析的质量就会变得范围和变化。以后对我们。
在敏捷项目中，我们基于价值管理原则和优先级而非范围管理来得出需求。价值管理原则相似，因为我们需要不断促进哪些功能可以为组织增加最大的价值，并相应地对积压工作进行优先级排序。范围管理如果做得好，还可以确保我们已经分析并得出对组织最大价值的要求，从而也促进了价值管理。这些通常是我们利益相关者的假定和未声明的要求。
我们需要以不同的方式改变我们的观点和方法要求。我们需要将需求视为学习和发现过程。我们需要帮助我们的团队发现，发现和建模范围。我们需要在整个项目中发展和保持团队对范围，愿景和优先事项的共同理解。
我看到两种类型的范围蠕变和需求更改：
- 项目变更的外部或内部因素，会影响项目和/或解决方案的范围和要求
- 随着利益相关者和项目团队成员不断发展思想并共同发现解决方案的细节和影响，发现需求和范围。
第一个对于所有项目都是通用的，无论它们是敏捷的还是传统的，我们都需要为变化做好准备。第二种类型是我们可以像BA一样显着影响事物。
您如何才能发挥作用以防止范围蔓延并建立共识？
1. 检查自己的心态： 您是否正在进入需求流程，期望您的利益相关者告诉您他们想要什么？还是您以一种促进发现的思维方式来对待它？引起来，不要聚集。总是有例外，但是大多数范围变更和需求更改是由于“聚集”心态而不是“启发”心态引起的。
当广管局“收集”需求时，就意味着一种消极的方法，即利益相关者向广管局提供需求。这种不进行任何分析的被动方法会导致许多遗漏的要求和范围的波动。
当我们“提出”需求时，我们会反复提取和分析利益相关者的知识。我们用 探索性和高影响力的问题 以及交互式启发技术，以帮助利益相关者发现和探索需求。我们使用促进技巧，促进有意义的对话并激发积极的合作。战略启发通过帮助团队发现假设，风险和约束，最大程度地减少了范围蔓延。
2. 自定义您的方法。 不要以为您可以对每个项目使用相同的技术！这种假设最终将导致范围蠕变，需求不稳定，返工，缺陷和失败的项目。相反，请在计划项目的需求方法时考虑周全。每个项目都是不同的。每个利益相关者群体都是不同的。根据项目开始时所掌握的知识来规划方法，并在进行时改进方法。
使用强大的技术来吸引利益相关者，并让他们以带来更多影响，角度和细节的方式谈论解决方案。协作游戏，原型制作，创意促进等技术以及将分析框架引入便利的会议中以进行互动对话的技术。
使用为对话创建框架的技术，以帮助利益相关者填写他们不知道告诉您的内容。流程建模，SIPOS，业务模型画布，业务规则分析，用户案例映射等技术仅举几例。
3. Focus on the Why 和 the Value. 开始范围管理过程的最佳方法之一是帮助您的团队定义原因：
- 您的团队要解决什么问题？
- 您想满足什么需求？
- •您试图利用什么机会？
- •规定的要求为什么对利益相关者重要？
一旦对原因达成共识，就可以维护它，并在定义需求带来的价值时将其用于关注利益相关者。
4. 找到差距。 总是有差距！为什么？好吧，这是项目工作的本质。刚开始时您一无所知，所以请睁大眼睛，帮助团队找出差距。随着项目的发展，差距会以各种形状和大小出现，因此挑战您的团队以查找/发现/挖掘所有内容：涉众，依赖项，约束，假设，系统，流程，最终用户，角色等。
警告：不要期望在项目开始之初就进行一次脑力激荡。我们需要将需求视为学习和发现过程。发现是迭代的-它随着时间的推移而发展。确保系统地分析，集成和共享落在拼图中的每个新片段。
5. 画画。 视觉模型通常是开始对话并突出共享理解差距的最佳方法。图片通过提供讨论的上下文来防止范围蔓延和错过要求。它们以文字/文字无法做到的方式阐明了差距和假设。图片还可以通过将多任务处理的眼睛移开其他干扰物和设备来改善参与度和互动性。
您可以通过在大型小组会议之前一对一地从利益相关者那里收集信息来创建图片，也可以使用协助技巧来帮助利益相关者团体为您创建图片。只需展示基本模型或非正式图纸，并让涉众做出反应并学习，然后协同更新模型即可。
6. 让人们思考。 您不可能期望在一次会议中就提出坚实，完整，稳定的要求。即使会话是一整天或一整周，如果您没有给自己和其他人腾出时间思考的话，您也会错过需求和/或错误地计算用户需求。
如果他们有时间在启发会议之间进行反思，您的团队将做出更好的决策，并且能够更清楚地定义他们想要的内容。他们将能够与团队共享信息，从其他人身上汲取灵感并在日常工作中评估想法，而不是被困在一场马拉松的一劳永逸的工作坊中。
这种迭代的引发和分析方法还为BA提供了时间，使BA可以在项目发展过程中评估利益相关者的意见并完善需求方法：
7. 期待变化。这是个坏消息…发生了变化！即使是具有出色协作，专业知识和共同理解的团队，也将经历需求和范围的变化。所以，为它计划！如果变更是方法中预期的和可以接受的，那么变更的破坏性就较小。
广管局需要至少对范围变更和需求变更承担部分责任。广管局的启发，促进，建模和分析技能的质量对项目有重大影响。从战略上吸引利益相关者以创建有意义的协作和共享理解的BA将大大减少范围的蔓延，需求变更，缺陷和返工。
