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2015年5月12日星期二09:53

为什么我们还在谈论BA和PM在敏捷项目中的作用?

撰写者

看来我们已经讨论这个问题已有10多年了!我们可能会再继续讨论10个问题!

标题引起混乱。如 Kupe的博客 谈到上个月,关于PM和BA的角色总体上仍然存在困惑。业界努力工作以清楚地定义这些角色,但是组织的实际挑战使与行业角色定义的完美结合变得不可能。而且,最近,敏捷角色已添加到组合中。

随着越来越多的组织过渡到敏捷的思维方式,新角色被添加到组合中,从而引起更多混乱。当我与新兴敏捷团队一起工作时,常见的头衔和角色相关问题包括: 

  • 做敏捷项目& teams have 学士学位?
  • PM是否成为Scrum Master?
  • 广管局在敏捷项目中的作用是什么?
  • Scrum Master与PM是否相同?
  • 广管局会成为产品负责人吗?
  • 产品所有者是中小企业还是赞助商?
  • 质量检查是敏捷团队的一部分,还是彼此独立?

我们真的需要停止问这些问题!当所有组织对这些标题的定义不同时,行业如何为每个人回答呢?我们需要停止尝试从传统标题到敏捷标题之间划界线。它没有用-没有直接翻译-没有1:1转换。我们感到沮丧,因为这是我们头脑中不断发生的混乱:威克·梅12

真正的人在敏捷团队中工作,而不是头衔。当我听到有关敏捷的角色困惑问题时,令我印象深刻的是:我们之前是否聘用过经理来寻找Scrum Master和Product Owner?不,这些只是新的头衔,已被常见的敏捷团队成员角色所普及。

对于实施敏捷的组织来说,这些角色可能是更新的角色或头衔,但这并不意味着它们是全新的人。那么,我们在哪里找到了真正的人担任这些角色?来自PM,BA,技术主管,解决方案架构师,业务经理和产品经理的人员-具有传统角色的经验。很多时候,他们的头衔没有改变!因此,以正式头衔来说,我可以成为业务经理,并在敏捷团队中扮演产品负责人的角色。我可以按职务获得文学学士学位,也可以加入敏捷团队,而我的角色取决于团队需要什么以及我带给团队的才能。

在敏捷项目和传统项目上需要完成相同的任务,但是时间,格式和责任制以及“完成”的定义都会发生变化。敏捷团队通过应用敏捷原则来确定哪些方面,以确定哪些将为流程和客户带来最大的价值。

作为BA和PM,我们总是问我们的利益相关者“为什么要做某事”,我们对常见的“我们总是那样做”感到恐惧。关于我们的工作,我们需要问自己同样的问题。我们为什么要做什么?是否可以或者应该以团队而不是个人的方式在不同的时间,以不同的格式,以不同的细节水平进行操作,以获得更好的结果?

如果我们可以放弃头衔并专注于技能,技术和持续改进,那么我们可以最大程度地减少向敏捷过渡的困惑。让我们停止询问BA或PM在哪里适合敏捷,并开始寻找真正的人才,这些人才需要合作并成功地为我们的组织创造价值!

我们的思维方式需要转变为以下形式:威克·梅12月2日

每次软件开发工作都需要相同的基本技能,这取决于您如何以及何时应用。您如何将敏捷原则应用于您的组织以激发创新并实现价值最大化?

查看 敏捷宣言 and the 敏捷原则。不要问BA合适的位置或PM角色如何变化。专注于建立具有与敏捷原则相一致的技能的团队,并质疑您的工作方式如何与这些原则相一致:

  • 我们如何促进一致和持续的团队合作与协作?
  • 我们是否在做每件事时都不断关注价值?
  • 我们是否专注于过程和文档的对话和发现?
  • 我们如何鼓励人们放弃工作说明,并授权他们根据需要扮演各种角色和职责,并提供帮助?
  • 我们是否拥有具有促进技能的团队成员,这种团队成员能够形成一种共识,并使利益相关者感到安全,他们知道原型,迭代和协作通常可以替代大量纸张?
  • 我们是否有可以引出,识别和传达需求的团队成员?
  • 我们如何管理和适应变化?我们有刚性或灵活的团队成员吗?
  • 我们组织中谁有远见?
  • 我们组织中的哪些人可以帮助小组简化,确定优先次序并取得进展?
  • 我们的团队成员是否具有自我组织所需的领导能力?

对于传统组织而言,向敏捷思维方式的过渡可能很困难。

为什么?组织(尤其是大型组织)由其结构定义。头衔和流程为问责制奠定了基础(职位描述,招聘,绩效评估,解雇等)。因此,真正的差异驱动力是敏捷命令我们对问责制和结构以及我们如何交付价值进行不同的思考。敏捷的心态要求:

  • 灵活性:着眼于持续改进,敏捷团队成员的角色和职责需要随客户,团队和业务环境的需求而变化。
  • 平等:敏捷原则限制了层次结构和职务说明。团队会卷起袖子,一起工作,提供为客户带来价值所需的一切技能。
  • 持续合作:为了在短时间内持续交付工作软件,敏捷团队成员需要保持专注。如果他们分散了团队成员的注意力,则可能需要重新调整此重点以外的职位和职责。
  • 客户满意度:需要使客户能够与敏捷团队保持一致的协作,最好是面对面的协作,并审查正常运行的软件/产品。

我们尝试对个人/角色/职称设置问责制越多,我们的敏捷度就越低。这并不意味着BA和PM在敏捷团队中没有作用。相反,这意味着我们需要重新考虑如何定义角色或标题。我们需要通过重点,思维方式和目标来定义它们,而不是通过文档和个人责任来定义它们。敏捷是组织层面的变革,它挑战团队和组织以不同的方式思考,行动,行为和领导。

我们还需要了解哪些任务和流程应保留在核心团队之外。太多的组织试图将每个项目任务放入一个敏捷框架中,这通常会限制其敏捷性。如有需要,可以由支持团队或合作伙伴团队完成支持和管理任务,例如审计,治理,文档,培训等。这使核心团队可以继续专注于产品价值和交付。

你怎么看?标题会妨碍您的组织向敏捷过渡吗?您如何为敏捷团队找到合适的人/技能?请在下方留下你的意见。

不要忘记在下面留下您的评论。

安吉拉·威克(Angela Wick)

杰出贡献者安吉拉·威克(Angela Wick)是BA-Cube和BA-Squared的创始人。她热衷于为现代学士学位教授实用的学士学位技能。她拥有20多年的经验,将文学学士技能提升到了新的水平,并迈向了未来!安吉拉(Angela)还是领英(LinkedIn)学习讲师,文学士和敏捷文学士培训师,获得高度评价的演讲者和研讨会促进者,并为许多行业出版物做出了贡献。 www.BA-Cube.com www.BA-Squared.com Twitter:@WickAng

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