2011年8月8日星期一12:10

在没有必要投入的情况下工作的10个提示

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Featureaug9.它可以仔细阅读关于商业分析师的内容,您应该在您没有这些材料但仍然积极工作时作为输入来开始BA活动。 负责客户端站点的产品安装和软件实现的业务分析师并不总是收到他们需要作为其进程所需的必要信息。 此外,并非每个组织都支持提供输入材料,以开始商业分析师活动。 仍然,分配项目启动和资源,商业分析师和项目团队开始工作。 在放置在这种情况下,BA应该做什么?  

下面,我将分享10个提示,帮助指导BAS缓解要求风险时面对一些最常见的商业场景,他们没有必要的输入信息。

业务情况

你可以做什么
  1. 合同未完成,因此仍未确定范围。

正式项目启动后,通过审查假定的范围界限开始要求项目。 其次,一旦合同最终确定并重置预期,澄清那些原始假设。

  1. 项目宪章未与咨询BA团队分享。

项目智能目标仍然可以通过在启动之前或在委托的第一周之前通过诱导来建立。 这与了解如何测量项目成功的范围,也不应跳过。  即使目标不智能和可衡量,也可以根据您的信息获取尽可能多的信息,并将其包含在您的发现注释和文档中,并且可能在以后的日期,客户端可以更开放地与您重新寻址。

  1. 在正式项目启动之前无法进行需求计划。

当压力在合同签名之后立即开始一个项目时,没有给出适当的要求计划的时间,您可以将需求卷取到项目本身。需要进行规划仍然需要发生,并且必须以联合方式发生客户。 您可以在项目的第一天进行联合规划会议,并在任何阐述活动之前,在现场与客户继续与客户一起进行第二次(必要条件)。这是一个非常重要的活动,可以节省不必要的时间和迭代通过将联合团队准备每次会议并采取战术方法来举出委托会议。 花费计划的时间将节省时间,并将允许您弯曲影响力,并确保发生此关键步骤。如果您的公司没有标准的战术方法进行计划,保存您的计划,请删除客户参考并开始构建您的标准计划以重复使用其他项目。

  1. 您的公司没有需求管理计划。
在项目方法中也存在通常在需求管理计划中处理的许多东西。 服务组织默认以利用项目管理计划或方法来涵盖以下区域并不罕见,以涵盖:
  • 项目沟通计划
  • 冲突和问题管理
  • 识别项目可交付成果
  • 项目可交付成果的签字程序
  • 改变控制过程
您需要在PM和团队中锻炼的是较小的需求管理 plan for:
  • 可追溯性要求
  • 以单一格式将每个BA的注释简化为要求

同样,如果您的公司在项目期间没有标准的战术方法,请在项目期间管理需求活动,保存您的计划,取出客户的参考并开始建立您的小需求管理计划,以便在其他项目中重复使用。

  1. 当前状态文档或业务工作流并不总是可用。

您可以与拒绝给您信息的客户合作,或者您可以使用没有记录的客户。 结果是相同的 - 无论你今天都没有想到他们作为业务模式的想法。当实施一个新系统时,在阐述期间,将未来的国家业务工作流和/或业务用例变得非常重要。 请记住通过进行简短的系统模型和创建客户端将验证工作流是准确的高级方案来验证这些业务流。 然后可以将这些工作流程作为前进的基线。 通过在需求包中包含这些要求包以进行注销,可以获取客户端签名.Project估计通常不会考虑聚焦当前状态流程的时间,以便您真正需要与项目经理讨论。 最终,您可以向当前项目申请更改顺序或作为潜在的项目风险调用这一点。

  1. 您的客户在业务需求上签署并继续在实施期间更改要求。

您需要与您的项目经理合作,以强制项目的更改控制过程。 评估新业务需求的根本原因,并在执行审议会议上解决它们,以确定项目上场日期或项目成功的潜在影响。每种变化都需要容纳,以便您确实需要专注于优先考虑的项目最高。 使用最简单的模型来评估风险。 什么是不适合要求的风险,并且是公司的一个模糊区域,或者在所有业务领域广泛使用的风险? [风险=影响*发生率]

  1. 您的客户没有为elicitation会议做好准备。

您应该在进行中停止elicitation会话并更改计划。 没有人希望他们的时间浪费在不参与目的的课程中。 将此问题提出在项目风险会议上作为要求风险和您需要缓解计划的需求风险。 花时间规划会议更好,准备与会者并标记要在会议上所需的信息,而不是继续进行一些信息。 最后,请记住,大多数项目没有预算继续迭代回合埃利特会话。 这可能是需求项目中过度的主要原因。 如果发生,您必须避免这种情况并协助减轻措施。

  1. 您的客户继续识别产品增强,并将其排名为“高”。

如果您在安装或实施软件的项目中,您的焦点是客户现在需要的是他们的企业与他们正在实施的软件一起生活。 有时,客户的感知需求更像“想要”与“需要” .   如果是这种情况,您可能能够通过持有优先级会议和使用某些标准来与客户协商,以帮助他们将项目分类为关键,高,中和低。次数,有时会感知到的危急或高需求最终用户不足以阻止总体项目目标。 如果您的客户坚持要提交对登上的批判性或高度的增强,因为您应该采取这些需求并优先排序并排名。 如果排名似乎对您仍然不正确,您可能需要与项目经理合作,使这些项目需要向监督最终项目决定项目的执行指导委员会提出前瞻性。

  1. 客户对参加正式的利益相关者分析并不感兴趣。

如果客户一直是一个长期的客户,他们希望他们合作的IT解决方案公司了解他们是谁以及他们所做的事。 如果你重新开始并询问他们的供应商或他们的利益相关者,他们可能会变得激动。我不建议使用这样的客户的每个项目发生利益相关者分析。 在IT项目期间,特别是在本组织内部内部发生利益相关者分析的升级,某些客户对此概念并不开放,因此最好评估客户的开放性和期望您已经了解的程度。 当您需要一个关于识别项目的利益相关者时,通过验证您在每个埃及会议或解决新业务部门区域时的利益攸关方进行验证。您可以继续沿途捕捉利益相关者将它们作为客户审查的最终需求包中的参考。

  1. 您有一支协助委托的人团队,他们没有向您提供要求。
在拥有平行委托路径的项目期间,铅业务分析师在所有会议中并不总是可行的。 典型的是,每个委托领域都有负责任和负责任的资源,而领导分析师需要与他们分享管理计划如何沟通要求。 请求文档并授予信息截止日期。如果资源继续不提供其信息,则业务分析师需要通过所述日期传达所述记录要求的预期,并将其资源管理器与项目经理复制。 没有获得必要的团队要求,内部可以危及要求文件,如果在项目期间继续成为一个问题,应升级为项目风险。

在没有必要的投入的情况下谈到工作时,它需要业务分析师获取创意并找到备用方式来获取信息。  从1840年短诗上课程“如果一开始你没有成功,请尝试再试一次。” 输入材料并不总是在一个漂亮的包装中来到你的,也不是他们在需要时完全来。 

业务分析师真的需要在要求项目期间与项目经理进行不断沟通,他们需要什么以及他们建议项目的成功。 当项目经理和业务分析师合作项目和需求风险,项目和业务范围以及项目时间,预算和项目需求时,项目在预算和符合业务目标方面取得更高的成功可能性。

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Maryanne Miller.,CBAP,Medecision,Inc。的商业服务,拥有超过15年的商业和技术经验,在企业保健IT服务中的企业世界。作为一名专业顾问,提供业务和技术领导,她的经验领域包括业务流程改进,业务分析和保健。

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