2011年5月23日星期一22:09

分析师可以有助于减轻风险的10种方式

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丧生_may24_feature_cropped.您是否曾经没有正式合同启动了一个项目?您是否已经在没有完全定义范围的项目上?作为在各种组织和不同行业工作的分析师,我可以告诉你,我一直在这些情况。那是正常的吗?不。实际上它反对PMBOK和BABOK状态是必需输入材料的所有内容。

但是,如果您是在行业中工作的新分析师,可以令人困惑地了解该做什么以及如何处理这些工作情况,因为这些工作情况是必需的输入文件来开始工作活动。

下面,我将分享10个提示,即在面对商业分析师的一些最有问题的商业场景面临的情况下,您可以帮助缓解风险。这些建议还可以从分析师的角度来看,可以在轨道上获得项目。

业务情况

你可以做什么....

1.合同未完成,因此仍未确定范围。

 

正式项目启动后,从需求项目开始审查假定的范围。其次,一旦合同最终确定并重置期望,如果通过变更管理程序发生变化,则澄清那些原始假设。

2.项目宪章未与咨询BA团队分享。

 

项目的“聪明”的目标仍然可以通过在射击之前或在挑选的第一周之前通过挑选来建立。这与了解项目成功将如何衡量并且不应跳过的范围一样重要。   

即使目标不智能和可衡量,也可以根据您的发现,在您的发现注释和文档中包含尽可能多的信息,以便在客户端可以更开放,以便与您重新寻址。

3.在正式项目启动前无法进行需求计划。

 

当压力在合同签名之后立即开始项目并且没有适当的需求规划时,您可以将需求计划滚入项目本身。您可以在项目的第一天进行联合规划会议,并在任何阐述活动之前,在现场与客户继续进行第二次(如有必要)。

这是一个非常重要的活动,可以通过为每个会议准备好的联合团队来节省不必要的诱因会议的时间和迭代,并具有战术方法。花费计划的时间将节省整体,这是弯曲影响力的时间,并确保发生这种关键步骤。

4.您的组织没有需求管理计划。

 

在需求管理计划中通常处理的许多东西也存在于项目方法中。服务组织违约以利用项目管理规划或方法来涵盖以下区域并不罕见,以涵盖:

  • 项目沟通计划
  • 冲突和问题管理
  • 识别项目可交付成果
  • 项目可交付成果的签字程序
  • 改变控制过程

您需要在PM和团队中锻炼的是较小的要求管理计划:

  • 可追溯性要求
  • 要求沟通
  • 要求可交付成果/需求包

5.当前状态文档或业务工作流并不总是可用。

 

如果您是商业流程重新工程项目的BA,这可能是一个展示。当前状态与待状态商业工作流程对于该类型的项目至关重要。

如果您在一个项目中在客户组织实施新系统,那么怎么办?在这种情况下,在阐述期间,在未来的状态业务工作流程和或业务用例中更为重要。项目估计通常不考虑在实施项目上关注当前状态流程的时间,因为这是客户的承担责任。您可以重申利用当前程序文档的重要性,以确保在定义未来状态文档时没有错过任何问题。

6.业务需求已收到签约但在实施阶段继续更改。

 

并非每个改变要求的碱基需求的要求被适应。大多数变化需要通过更改控制过程,这意味着他们可以在执行审议会议上讨论,以确定对项目的实时日期或项目成功的潜在影响。

BAS需要使用模型来评估风险,并准备回答新业务需求背后的风险分数和驱动因素。

7.利益攸关方没有为埃利特会议做好准备。

 

通过休息休息并与客户的铅BA和PM与侧边栏对话停止elicitation会话。您应该快速脉冲检查并获得如何更换齿轮的协议。

虽然单一的埃莉特会议没有成功可能是一个失望的人。继续持续时间更糟糕的是,最好花时间规划会议,准备与会者并标记所需的信息,这些信息将与会议相比继续,并只有一些信息。  

最后,请记住,大多数实施项目没有预算继续迭代回合埃及会议。这可能是需求项目中过度的主要原因。如果发生,您必须避免这种情况并协助减轻措施。

8.所有产品增强请求排名为“高”。

如果您在安装或实施软件的项目中,您的焦点是客户现在需要的是他们的企业与他们正在实施的软件一起生活。  

有时,客户的感知需求更像是“想要”而不是“需要”。如果是这种情况,您可能能够通过持有优先级会议和使用某些标准来与客户协商,这有助于将这些标准分类为临界,高,中低。 

如果发生故障,请利用相对排名1通过n。为临界和高项目以及中等和低电平提出截止的建议。

9.您无法获取买入以进行正式的利益相关方分析。

如果客户一直是一个长期的客户,他们希望他们合作的IT解决方案公司了解他们是谁以及他们所做的事情。如果你敲门并询问他们的供应商或利益相关者,他们经常变得激动。

利益相关者分析有助于确保您没有错过对某些需求的评估。当您需要有一个关于验证或识别项目的利益相关者的小隐藏;通过验证每个埃及会议的利益相关者或在解决新的业务分部区域时。您可以继续沿途捕获有关利益相关者的信息,并将其作为客户审查的最终需求包中的参考。

10.负责委托的资源不传达要求。

在拥有平行委托路径的项目期间,铅业务分析师在所有会议中并不总是可行的。在这种情况下,典型的是,为每个诱因区域分配负责任和负责任的资源。铅分析师需要与他们分享如何向他/她沟通要求并分享其要求的期望。请求文档并提供信息的截止日期。

如果资源不断提供其信息,则业务分析师需要通过所述日期传达所述记录要求的预期,并将其资源管理人员与项目经理复制。没有获得必要的团队要求,内部可以危及要求文件,如果在项目期间继续成为一个问题,应升级为项目风险。

需求风险往往成为项目风险,因为他们需要与项目经理进行沟通并融入项目治理。如果早期管理并且BAS经常先看到这些风险,可能会减轻风险。 BAS可以有助于减轻项目和需求风险。学习如何识别这些风险并认识到如何处理这些情况对于管理这些风险很重要。

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Maryanne Miller.,CBAP,Medecision,Inc。的商业服务,拥有超过15年的经营和技术经验,在医疗保健IT服务的企业世界中。作为一名专业顾问,提供业务和技术领导;她的经验领域包括业务流程改进,业务分析和医疗保健。有关更多信息,请参阅: http://www.medecision.com/

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