• 使用批准的需求的供应商，开发人员和测试人员之类的解决方案提供商可能期望需求工件中具有特定的格式和特定​​的详细程度，并希望这些工件将在特定的时间范围内生成。内部解决方案提供商可能拥有自己的CoE，并且其自己的工具和标准与BA CoE的工具和标准冲突；而外部解决方案提供商可能受有关要求的合同规范的约束。对于BA的角色以及需求文档和需求工件的类型，也可能会有不言而喻的文化期望。
• 使用BA资源的运营经理和主题专家可能会承受业务压力，从而阻止BA花费时间实施CoE的好主意。
• 客户可能对与您公司的BA进行交易有某些期望；他们可能实际上喜欢与您的BA的当前合作方式，并且如果您更改太多，可能会反对。
• 现有的工会协议可能描述了CoE需要考虑的工作职能，这也可能增强或限制工人实施新技术或最佳实践的能力。或者，可能存在人力资源部门认可的职责和职务，可能需要进行调整。
• 与合同BA的供应商联系的内部采购专家需要了解CoE所需的技能和职责。现有的供应安排可能需要修改。如果CoE过早要求太多更改，则组织可能会发现自己找不到足够的资源来满足新技能组的期望。
• 提供合同的BA的公司需要了解BA CoE关于所需技能和职责的指南。他们将需要一些时间来寻找具有适当技能的适当人员，并且该组织很可能会发现自己为此资源付出了高昂的代价。

2.过于依赖模板

文档模板设定了关于要生成哪种类型的需求和需求工件的期望。

• 大多数模板的第一个问题是它们太通用，太宽泛而无法在特定的计划中使用，或者它们过于狭窄而无法识别项目之间的差异。许多BA对其当前的模板感到沮丧，因为它们无法满足特定计划的需求。
• 许多模板专注于软件需求，而忽略了所有其他真正可以使用业务分析的领域，例如对业务策略和规则，作业功能，关系，功能和工作流程的更改。
• 模板将BA工作的重点放在文档上，而不是发现，协作和分析上。目标是按时填写模板，而不是了解需求和推荐解决方案。
• 模板驱动的需求文档以项目为中心，一旦项目完成，文档的实用性就会降低。但是，现实情况是，这些要求实际上一直存在于解决方案中，并且可能会持续多年。由于大多数项目文件很少在项目后引用，因此请考虑更改BA工作的重点，以生成一系列连贯的版本化需求工件，例如流程模型，数据模型，用例和情节提要，这些内容可以独立存在，并且可以作为基础-随时排成一行并组装成文档。您将需要一个需求管理工具来做到这一点。

3.尝试一次进行太多更改

通常，很容易在业务分析实践中发现很多可能需要改进的地方。但是文化，传统和仪式可能立即抵制太多的变化。 CoE要求的某些更改（例如，增强的时间和状态报告）可能只是被视为低价值的开销。保留自己的设备，组织将恢复到以前的状态（我们一直做事的方式）。因此，如果您要进行持续的更改，唯一的方法是打下坚实的基础，进行渐进式更改，实现并传达收益，并对这些更改进行持续而实质性的强化。

• 培训是容易的部分-但是要维持它是困难的。培训可以鼓励您的学士学位考虑新的工作方式。从训练中应用理论是非常困难的，几乎总是需要时间来认识如何在现实生活中应用它，认识到如何有效地应用它并进行不断的强化。
• 在进行实质性改进之前，BA进行业务分析的方式的一致性应该是主要目标。每个BA都有一组利益相关者，必须对这些利益相关者进行新的业务分析方法的了解和教育。必须分配时间让他们进行更改并获得这些利益相关者的认同。那些相同的利益相关者中有许多与其他业务分析师一起工作，没有很快发现不一致之处。一些利益相关者将利用这些不一致之处，因为这会使他们更轻松地完成自己的工作。
• 专注于增量变化；在试点项目中测试新技术和工具并进行调整，以使项目成功。广泛交流成功经验，然后将改进成果推广到其他项目，提供强有力的支持，直到使用它们的BA表示不再需要支持为止。如果您无法成功进行更改，请做好准备。

4.指明方向，不要独裁

被要求改变工作方式的BA必须确信，要求他们改变的人们实际上知道他们在做什么。您不能伪造它；广管局会知道的。可以由专业经理来管理CoE，但是熟练的BA对于完成更改至关重要。

• 告诉其他BA所需变更的CoE的个人成员必须首先具有对新业务分析技术的真实经验，而不仅仅是理论。他们还应该具有丰富的业务领域知识，以便他们可以提供有关如何应用新技术的相关示例。
• 欧洲委员会的成员必须是出色的教练和指导者。
  • 教练会主动为从事项目的BA提供指导，并对BA在这些项目上的成功或失败承担责任。教练让广管局完成工作，但可以预见实际问题，并提供广管局可执行的可靠解决方案和替代方案。根据项目的性质，利益相关者以及BA当前的技能和能力，每个BA的指导将有所不同。
  • 指导者是指单个BA可以要求有关主题的特定指导的人。与教练关系不同，互动是由广管局决定的。一旦教练和广管局达成共识，不再需要教练职位，则在教练逐渐退出时进行指导。指导关系是建立在信任基础上的，只有当广管局真的相信指导者真正精通业务分析并了解业务领域时，这种指导关系才会发生。
• 如果在文化上不愿意“寻求帮助”或被视为“需要帮助”，则可能会阻碍教练和指导。只要记住，每个冠军运动员都有一位教练。没有人没有人参加奥运会。
• 可以聘请外部顾问作为临时教练来开始工作并“指导教练”。但是，应竭尽全力培养内部教练和指导者。
• 一种有效的方法是与实践业务分析师轮流在CoE中扮演某些角色。这有助于拓宽个人的经验，并有助于使指导立足于现实。

5.游戏中没有皮肤–目标和目标错位

建立大多数CoE的目标都符合组织的战略方向。但是，通常情况下，BA CoE的目标都无法与单个BA的目标保持一致，后者的目标是战术项目目标，如进度和预算，以及运营目标，如最大程度地减少客户服务延迟。这在任何人都可能试图实现几套不同目标的矩阵组织中最为明显。 CoE的目标实际上可能与正在进行的“实际工作”相冲突。

• 如果运营经理和项目经理认为他们与自己的目标相抵触，特别是如果他们的目标与年度绩效审查挂钩，则他们可能会拒绝实施BA标准和模板。
• 如果单个BA尝试遵循CoE设定的标准而项目失败，则CoE承担何种程度的责任感？
• 如果BA支持现有解决方案，并且通过应用新的BA技术未能如期实现要求的更改，那么CoE在多大程度上负责失败？
• CoE的目标之一必须是使各个BA获得更大的成功。这通常意味着使广管局的利益相关者更加成功。因此，BA CoE必须了解那些利益相关者的目标，并确保CoE有助于支持这些目标。实现此目标的最佳方法是让CoE对成功使用新技术和工具负责。

结论

卓越的业务分析中心是一项艰巨的任务。成功的项目和运营支持可以带来更好的业务成果，这可以带来可观的回报。但是，必须格外小心，以确保CoE具有积极而持久的影响力，并且不会变成无关紧要的象牙塔，或更糟的是会造成滋扰。

成功的关键因素包括：

• 广泛的利益相关者参与
• 建立在一致实践基础上的增量改进
• 专注于改进的流程，而不仅仅是模板
• 由真正了解业务分析和业务领域的人员进行的持续指导和指导
• 共同的责任感，以取得成功的业务成果

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