2018年6月07日星期四08:14

5个艰难的问题商业分析师面临技术项目

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我涵盖了商业分析师可能面临着在此题为“技术项目的商业分析师的前五大最艰难的问题”的早期文章中可能面临的棘手问题。

它似乎对我们的读者似乎相当受到热烈的欢迎,所以我想解决更多潜在的问题,可以为他们帮助领导的项目的商业分析师出现。客户有很多需求,业务分析师可能是他们每天最常见的通信点 - 特别是在更复杂的技术项目上。

这可能是一个永无止境的清单,我可能会在几个月内地满足更多,但现在在这里是我的未来五个棘手的商业分析师......

这可以被黑攻击 - 我的数据是否安全?

一切都可以被黑攻击 - 在这个时代,可以在任何项目上的任何项目上的任何数据都可以在任何一个或多个时间上工作。我知道这听起来像是一口,可能听起来像一个低预算恐怖电影的糟糕拖车,但这是真的。如果他们不会追求你,那么它是因为他们不关心您管理的数据,或者您的客户在您正在处理的数据解决方案中。然而。但它可能会发生。过去的一年中,我过去的25%被砍成了,并在某种程度上受到影响......庆幸不是由于我的监督,而且没有对他们来说没有损害......到目前为止。但这可能会在一夜之间变化,很可能他们会在有一些数据元素前进的每个项目上都会问你。请注意,始终管理黑客,好像它是一个真正的风险。您无法完全阻止它,但您可以采取预防措施,您可以使您的组织的安全团队或CSO部分的项目团队中的一部分,以便在不时检查,您可以考虑缓解措施以便在黑客造成的情况下采取缓解行动。做。

我打算用更改的订单砰砰砰砰地抨击吗?

几乎每个客户都担心因改变订单而猛烈抨击,即使他们并不总是提及它。您需要从一开始就传达您的变更管理流程和方法,并帮助他们了解将导致更改订单的准则。而且最重要的是,您必须做出非常好的要求定义和文档和范围管理。是的,总体而言,这是一个项目经理的责任。但是,谁在现实世界中每天管理正在进行的发展工作 - 在技术领先地位?这是商业分析师。管理层并保持客户最新的任何可能导致更改订单的潜在需求。他们从不喜欢这种惊喜。


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您有合适的技能设置在项目团队中是否要拉下来?

项目客户正在为该项目支付账单 - 因此他们需要知道这些昂贵的资源有正确的技能来拉出这个。特别是如果您正在处理新的尖端技术。您可以做的最好的是通过提供关于团队的背景信息,并在每天在项目任务和进步上将客户保持最新信息 - 尤其是更困难的项目任务。不要让他们得到那种令人不安的感觉,他们的解决方案是有质量的人才的手中......即使有时球队可能会在他们要去时学习。您可以知道,客户应该永远不会听到这个消息。

为什么我的项目不是对你的组织更重要的?

您的客户将希望其项目成为组织优先列表的顶部。如果他们觉得自己 - 以任何方式 - 他们的项目比组织中的任何其他项目都不重要,或者在你的项目板上,这可能会导致它们焦虑。永远不要让他们认为你被赶到你正在研究的其他项目,或者任何团队成员都在任何其他项目都过载,他们可以参与其中任何一个项目。你可以知道,无论你需要谁来杂志都能知道使工作发生并帮助任务完成。但这需要在幕后落后于项目客户,并不明显。

如何有效地测试此解决方案?

项目客户和技术项目测试。它有时很困难。在我的早期项目管理时,我被抛弃了我作为一个应用程序开发商的角色,以监督大多数5000万美元的政府技术方案,非常敏感的数据,并且非常致命的致命准确的产出,因为它始终是财务本质上。部分管理的一部分是在卷展栏的基础上监督计划和系统的测试部分。准备是漫长而彻底的,要求和验收标准被拆除,而且收入的政府测试团队需要自以为是。一个艰难的组合。我早早了解到,并非所有测试人员都是平等的。你不能对他们进行测试 - 这将是一个不道德的和明确的利益冲突。但是,每个人都是尽可能无痛的目标,所以帮助他们。当他们询问这个问题时,他们向他们展示如何编写测试用例和测试场景,可以在24/7上使用以回答问题并牵手,永远不要害怕转向他们回到轨道上。他们知道你是专家。而且大多数客户最终用户不关心细节,他们关心正确的结果。

摘要/输入输入和反馈

同样,底线我们想翻过成功的项目。如果涉及他们,我们的项目客户是紧张和好奇的。准备好正确的答案,让他们自信,并将它们远离微管理。

读者 - 特别是商业分析师 - 您对此清单的感受如何?这是否符合您的经历?在这一点上你会添加什么?请分享并讨论。

布拉德egeland

布拉德egeland 是一个商业解决方案设计师和IT / PM顾问和作者,拥有超过25年的软件开发,管理和项目管理经验的制造业,政府承包,创意设计,博彩和酒店,零售业务,航空和航空公司,制药,制药,制药,初创企业,医疗保健,高等教育,非营利,高科技,工程和一般。布拉德结婚了,10个父亲,生活在阳光明媚的拉斯维加斯,NV。访问布拉德的网站 http://www.bradegeland.com/.

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