2019年七月24日星期三14:24

“实际上不行”:喊出来的重要性

撰写者

很久以前,在一个遥远的组织中,我担任主要的“转型”计划的首席业务分析师。

该计划具有这些庞大的整体工作所具有的所有特征-固定的(任意的)截止日期, 不知何故 似乎还在不断扩大,这种紧迫感导致人们工作到深夜。

为了协助该计划的工作,特别是在计划和项目管理领域,引入了来自专业变更咨询公司的许多外部顾问。 BA团队发现自己立即与这些同事发生冲突。他们似乎(至少对我而言)被邀请不惜一切代价来“交付该计划”,并且对与广管局接触不感兴趣。我负责工作流程,并提供有关工作需要多长时间和所需资源的估计-项目经理告诉我,我的时间和资源较少,只需要“创新”即可。 “我确定您会弄清楚-现在开始工作”似乎是口头禅。

当时我感到被困住了。这些人是 优秀的 进行管理时,他们可能会像您不相信的那样生产Power Point牌组。昂贵的库存图片,艺术品—它们的甲板是杰作。我担心他们会开始拥有这种叙事:我的工作流程中的BA会淹没在我的工作中,喘不过气来,而他们却同时管理着“ BA不合作,无用”的信息。咨询公司的一位特别高级成员对此没有帮助,他们经常在会议上与我们交谈。我们会指出一点,他会很高兴,但是以相当贬低的方式推翻了这一点,并建议我们不用担心。我们慢慢地但系统地取消了我们的集体声音。这是一个缓慢的爬行,几乎是如此之慢以至于看不见,我差点错过了。

我一个晚上独自在一个俯瞰城市的会议室里工作。我停了下来,盯着走到市中心的人,打扮一整夜。那是星期五,一定是晚上7点(或更晚),我不记得了。我俯下身,有一个奇怪的反思时刻:

“这不好。人们的行为方式不正确。而且我还没有说出来”


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我立即收拾行囊,把火车回家。我有 太棒了 我知道该项目之外的经理会提供支持。我等待特定的“高级”顾问再次以这种方式行事,会议结束后我把他拉到一边。我曾是 所以 害怕,多年以后,这种讨论仍然铭刻在我的脑海中。我仍然记得我使用的模式:

  • 我想向您提供对我来说很重要的事情,您做过(并且继续做的)不好的事情的反馈
  • 我绝对希望得到您的意见,但是最好在您回复之前等待我完整地提供我的反馈
  • 我这样做是因为我重视您的工作并重视我们的工作关系
  • 这是反馈,这是让我感觉到的
  • 请您停止做这件事吧,我意识到您可能正在做这件事而又不知道
  • 如果您同意,让我们握手并喝咖啡
  • 当然,如果您随时收到我的反馈,我将不胜感激

我几乎在发抖,但把它藏得很好。他是他的正常人,谈话开始时我们应该说“自信”的自我。然而随着谈话的进行,他的脸变了。他看起来真的很沮丧。不生气,但几乎不好意思。他解释说,绝对不是要放下任何人的意图,他只是想“减轻心情”,但他明白我的意思。事实证明,我也未能有效传达信息的某些内容-他误解了我的意图。我们当时是出于不同的目的,这是我们“清醒”的机会。我们握手,作为可以一起工作的同事走了出来。

我讲这个故事的原因是,以真正不专业的行为来“举起”起来太容易了。当某些东西是“边界线”或可以多种方式解释时,这尤其困难。但是,如果某件事导致不高兴-那么无论那是否是故意的-值得进行一次对话吗?至关重要的是,我们还应该大声疾呼他人的行为。来源很少是恶意的,发现任何误解可能只会建立更好的共识和更好的工作关系。

阿德里安·里德(Adrian Reed)

阿德里安·里德(Adrian Reed)是分析行业的忠实拥护者。在日常工作中,他担任Blackmetric Business Solutions的首席顾问和总监,为不同行业的众多客户提供业务分析咨询和培训解决方案。他是IIBA®英国分会的前任主席,并且他在有关业务分析和业务变更的主题上发表国际演讲。阿德里安(Adrian)于2016年撰写了《成为大问题解决者…现在》一书,并于2018年撰写了《商业分析师》(Business Analyst)

您可以在以下位置阅读Adrian的博客 http://www.adrianreed.co.uk 和 follow him on Twitter at http://twitter.com/UKAdrianReed

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