2017年9月5日星期二08:34

敏捷框架-一种不同的启发方法

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启发可能很棘手。通常,利益相关者知道需要更改或必须创建某些内容,但是...

可能很难阐明其外观,这使得设计一个难以为业务流程或软件系统增加价值的解决方案变得困难。

在从事IT软件开发业务分析师7年之后,我转行从事学习和开发(L &D)在我现有公司中新近成立的部门,该部门有近200名员工。我成为一个培训部门。我的第一个指令是弄清楚如何加快培训过程,因为该部门预计在未来两年内将退休,因为退休和充满挑战的商业环境将导致45%的人员流失,从而雇用了75名员工。

从业务分析师到学习专家的最大转移技能是启发和协作过程。在L&D,这称为需求评估-在我的情况下,这意味着确定需要五个部门组成的部门来使培训更快,更强大。听起来很简单,对吧?挑战类似于我过去从事的每个IT项目。部门负责人没有时间专注于该过程,经理们想要一个神奇的子弹或简单的解决方法,最后,经理们们认为现有流程正在运行。我的分析师本能处于高度戒备状态。
在启发过程中,我的第一步是让合适的人进入过程,并明确定义谁将从过程更改中受益最大。风险最大的人是各个部门的一线员工。通过使受训者比以前更快地提高速度,使受训者立即有效,进而提高整个团队的生产力,该小组将获得最大的收益。

促进启发过程的下一个挑战是让一群不同的员工快速集思广益,确定他们的需求,同时认识到每个部门都有一套不同的业务流程,并且代表了工作流程中的不同步骤。

引发问题的时间计划为三个小时,持续一个小时。在启发过程中,我使用了David Crowther和Jim O’Loughlin的概念,以及敏捷绩效小组的一个名为“促进战略对话的敏捷框架”。该过程旨在以消除偏见,情感决策和对风险的恐惧倾向的方式从利益相关者那里收集信息。电源推动者(我!)与团队成员一起进行三步诊断过程。该过程促进了开放性和协作性,所有参与者都集思广益,每个人在过程中都有同等的投入。我们使用了三个集思广益的问题来发现问题的根本原因(如何加快培训过程),描述理想的解决方案并提出有效,有价值和可实施的解决方案。第一步确定“我们在哪里?”。利益相关者独立考虑与问题相关的位置–换句话说,当前状态是什么?

在我的第一次启发会议之后,很快就发现障碍远大于使培训过程更快。利益相关者迅速发现了真正的问题–部门没有培训流程的结构,培训师没有成功培训的能力,并且没有培训过程的工具或文档。另一个挑战是,即使每个部门执行不同的职能,每个部门的流程和工具也必须保持一致。我们的问题突然从加快过程转变为结构化的培训过程……这个问题看上去与使其更快不同。


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在所有利益相关者都同意“我们在哪里”之后,该小组移至流程中的第二个问题。 “我们要在哪里?”在这里,优秀的业务分析师或权力推动者才是最关键的-鼓励头脑风暴过程,以便所有利益相关者都有发言权,并愿意购买最终想要的产品。该小组提出了四个关键的发展领域:

  1. 资料,文档和视频,以支持混合的自我指导和培训师指导的计划
  2. 具有工具,资格和渴望成为培训过程一部分的培训师
  3. 里程碑和清单,使受训者,培训者和管理人员可以直观地看到受训者在培训过程中的位置
  4. 所有新员工的结构化入职流程。

在团队确认激发结果(所需的最终状态)之后,我们开始创建任务列表和下一步操作流程图。部门利益相关者分成职能团队来设计我们现在称为培训框架的内容。该框架的第1阶段已成功实施,其组成部分包括具有明确里程碑的培训清单,Train the Trainer认证和入门课程大纲,其课程旨在向公司和行业介绍队友。第二阶段正在进行中,其中包括支持培训过程所需的文档和工具。

尽管利益相关者并不精通业务分析,但通过提供参考框架并清楚地了解我们的目标,我们可以在三个月的时间内逐步开发和实施可用产品。如果我们不退后一步来考虑实际问题,那么解决方案将无法满足部门的真正需求。使利益相关者参与业务分析过程,可以确保满足员工和整个部门需求的理想结果。

科琳·贝里什(Colleen Berish)

科琳·贝里什(Colleen Berish)是前IT业务分析师,并且是BABOK 3.0工作的内容贡献者。目前,她在公司学习和发展领域使用她的分析和技术写作技能。从她的博客或网站上了解有关Colleen的更多信息: //cllnberish.wordpress.com 要么 berishbusinesswriting.com.

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