2018年5月8日,星期二07:58

广管局的生存指南-谈判协议

撰写者

BA生存指南系列简介

《业务分析师生存指南》系列探讨了BA的软技能。

尽管您将阅读许多有关业务分析的最新趋势和技术的文章,但生存指南系列则侧重于这些技能,否则,无论广管局的技术水平如何,他或她都将难以取得切实的成果。

广管局为何要关心谈判?

成为有效的文学士需要与许多人一起工作并与他们互动。这些人包括:客户,业务负责人,项目团队成员,项目利益相关者,供应商,政府部门代表,私营部门代表,行业负责人,等等。
BA可能必须与各个人进行交互的原因差异很大;但是,一些更常见的原因包括:了解业务需求,了解技术的功能和局限性,选择和设计技术解决方案以及达成合同协议。

本文没有提供通用技术的“前10名”列表,而是提出了三种涉及BA的场景,这些BA面临着需要协商的情况。这些方案并非旨在表示所有可用的协商策略,而是描述了如何在现实世界中采用协商技术的实际示例。

在这些情况下,每个BA都具有一些谈判策略知识(已经阅读了有关该主题的几本书),但尚未将这些技术付诸实践。让我们看看他们的做法:

方案1 –缔造和平者

苏阿Suzanne是由大型联邦政府部门的IT部门雇用的文学士。作为资产更新项目的一部分,她的任务是为其中一个业务领域制定业务需求,并且她已经完成了文档的草稿版本。 IT部门正在使用Microsoft Dynamics(企业资源计划和客户关系管理(CRM)软件应用程序)进行许多项目。此外,IT部门的开发方法正在从瀑布式转变为更具迭代性或“类似敏捷”的方式。
LaChapelle女士是负责CRM项目交付的IT主管,她已要求Suzanne到她的办公室来概述其投资组合中的最新项目。 Suzanne会在所需时间出现,并描述业务领域,主要目标和业务需求。 LaChapelle女士问Suzanne,她是否认为新项目的业务需求适合CRM解决方案。


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Suzanne知道手头上没有足够的信息来确定最合适的技术,但是他认为使用CRM解决方案可能会有压力。 Suzanne建议在IT与业务部门之间召开会议,LaChapelle女士表示同意。苏珊(Suzanne)安排会议的时间,并包括一个议程,该议程清楚地陈述了目标,这些目标是审查业务需求并定义技术解决方案的范围;但是,Suzanne暗中知道会议的最重要目标是使IT和业务部门进行富有成效的对话,但出于明显的原因却没有将其纳入议程。

第二天,会议开始,LaChapelle女士,业务部总监Fontaine先生,主题专家George和Suzanne参加了会议。 Suzanne首先以流程图形式介绍业务领域的高级活动。 LaChapelle女士不等苏珊娜(Suzanne)完成,而是宣布该项目无疑是Microsoft Dynamics的候选人,并且在会议中进行任何进一步的讨论都可能浪费每个人的时间。 Fontaine先生显然很生气,并建议IT部门更关注于开发MS Dynamics帝国,而不是为企业提供高质量的解决方案。 LaChapelle女士表示她已经被预订了两次,并且开始从椅子上站起来离开房间。

苏珊娜(Suzanne)知道,如果IT和业务起步错误,则可能会出现各种问题。苏珊娜请拉卡佩勒女士在她离开并前往白板尝试挽救会议之前的10分钟内给她。她要求每一方确定其最优先的三个优先事项,并在白板上并排列出。白板看起来像这样:

 

IT优先事项 业务重点
1)生产基础设施 1)易于使用
2)安全性 2)数据质量
3)保养& Support 3)易于维护

 

苏珊建议,两党的共同点超出了他们的想象。她指出,双方都希望有一个易于维护的解决方案。她指出,如果系统促进捕获高质量数据,则IT人员在解决数据质量问题上的负担将减少,并且良好的安全层也将有助于提高数据质量。 Suzanne指出,易于使用的系统可能会减少IT的故障单。她还建议,一个集成到部门IT基础架构中的系统,在企业决定在几年内扩展该系统以与其他公司系统和数据库集成时,将减轻企业的麻烦。 LaChapelle女士和Fontaine先生同意共同努力以实现一个共同的目标。

会议几乎成了一场灾难。双方都承诺采取相反的立场,而他们越努力说服对方的立场,则越难确定共同利益。通过指出共同的目标,Suzanne为各方提供了一个基准,使其可以作为一个团队而不是作为两个议程不同的小组。

方案2 –让他们交谈

哭泣罗伯特(Robert)是拥有八年经验的文学学士学位,曾被一个组织聘用作为替代传统培训系统的项目的一部分。尚未建立正式项目,没有商业案例,也没有为该项目获得任何资金。但是,Robert与依赖于该系统的业务领域的经理以及几位主题专家进行了几次非正式的一对一访谈,他为每个人编写了一组要求。已请罗伯特(Robert)举办研讨会,以制定一份高级业务需求清单,并在业务需求的利益相关者之间达成共识。

讲习班首先由与会人员组成,包括业务领域经理,主题专家,IT部门代表,人力资源总监和项目发起人财务副总裁。

Robert概述了已编译的需求,很明显,其中一些需求是矛盾的,而其他需求似乎超出了范围。例如,所讨论的需求之一描述了直接向第三方培训供应商付款的能力以及向员工偿还培训课程所产生的费用以及与培训相关的其他费用(例如差旅,住宿和杂费)的能力。

一位业务区域经理大声疾呼,并建议该要求不成立,并且如果将财务​​模块集成到系统中,则会损害系统的主要目标。另一位经理通过指出新系统应该是“最新技术”并满足所有培训管理要求来为要求辩护。经理继续对要求进行辩护,表明她已经看过一个现成的解决方案的演示,可以轻松定制该解决方案以满足组织的所有系统要求。

Robert知道在确定问题之前先讨论解决方案是有风险的,并建议将讨论解决方案(无论是定制解决方案还是COTS)都应推迟到所有人都同意要求之前。 Robert询问IT部门代表,将来将培训系统与财务系统集成是否可行。然后,他询问该小组是否合理,将需求保留为新系统的大量业务需求中的一部分,但将其优先级确定为对项目第一阶段不太重要的需求。

Robert知道新系统是否会向供应商和员工付款,这并不能改变这一事实,即这是业务的一部分,而决定系统将解决业务的哪一部分是一个决定必须在商定业务要求之后进行;但是,他没有按这一点。重要的是,他已消除了由于对需求的观点分歧而引起的紧张感,并且他在不疏远团队其他成员的情况下验证了经理的要求。

方案3 –合同

因此一家咨询公司正在竞标,以回应联邦政府的提案要求(RFP)。公司拥有除业务分析师以外的所有职位的候选人。上周,该公司的一名招聘人员与经验丰富的文学士皮埃尔(Pierre)举行了一次咖啡会议,她的资历给她留下了深刻的印象。该公司最初告诉皮埃尔,他们可以每天付给他550美元,但是双方尚未达成最终协议,双方都知道他们需要就一些数字达成协议以取得进展。
皮埃尔知道,有类似的工作需要他的经验水平,如果他愿意等待的话,他们的薪水会更高。但是这项工作很有趣,他知道客户过去曾与他们合作过。实际上,客户打电话给他,问他是否有空,而Pierre则联系了咨询公司。

Pierre打电话给公司安排会议,公司建议Pierre与他最初见过的招聘人员会面,但是Pierre礼貌地坚持要与有权做出财务决定的人会面。 Pierre在预定的时间到达公司办公室,并被带到会议室,不久之后,市场部副总裁Labelle女士加入了他。

皮埃尔做了功课。他知道,公司要找到合格的BA的时间已不多了,镇上大多数有经验的BA都在工作并且不可用。他已确定自己的底线是600美元,并决定如果最终数目少于该数目,他将离开,但他相信不会有这个结果。

Pierre主动采取行动,并通过提醒Labelle女士他很了解客户并且客户特别要求他来开始讨论。 Pierre指出,该市BA的“自付费用”费率约为650美元,该市的政府客户通常会为这种口径的资源支付850美元,这为公司每天带来了200美元的健康利润。皮埃尔最后要求这份工作的薪金为650美元。

Labelle女士清了清嗓子,并通知Pierre,这是一项为期12个月的长期合同,最多可延长两个一年。 (皮埃尔不想长时间为任何一个客户服务,但要自己负责)。 Labelle女士继续说道,并指出会有很多其他公司为这项工作投标,而Labelle女士的公司必须提交具有竞争力的价格才能获得合同。最后,Labelle女士敦促Pierre接受$ 600。

Pierre认为他可以接受,但是在他同意之前,他提出了一些修正案。如果在最初的12个月之后,客户决定执行第一次延期,则Pierre的费率将提高到650美元。毕竟,皮埃尔建议,延期的唯一原因将是其交付成果的质量。此外,皮埃尔(Pierre)要求公司提供完全透明的信息,并全面披露公司向政府客户提供的服务的账单价格。

Labelle女士同意。文书工作已经草拟,双方都签订了合同。

包起来

因此阅读完方案后,您现在是谈判策略方面的专家,对吗?好吧,当然不会。但是您可能会以不同的眼光看待人与人之间的互动,并可能会思考如何在解决各种问题的工作地点进行有效的谈判。如果您想成为更好的谈判者,则可以先阅读有关该主题的众多书籍之一,或参加一门课程。但是,关键是与您在工作场所遇到的人一起练习这些技术。

最后,有效谈判的基础是尊重和专业精神,无论对方的行为如何。一些重要的注意事项是:

  1. a)听而不是说话。如果您继续讲话,您将不会学任何东西。
  2. b)了解而不是教育。仅在被要求时进行教育,不要讲话,并且应恭敬地传达您的知识,而无需讲话。
  3. c)您的声誉是金。您不仅会因为自己的所作所为而被记住,而且还会被记住。

参考文献
《是的》,1981年,威廉·乌里(William Ury)& Roger Fisher
如何赢得朋友并影响人们,1936年,戴尔·卡内基
超越鸡舞,2009年,查尔斯·纽曼(Charles H Newman)

诺曼·索德瓦尔德纳

诺曼·索德瓦尔德纳(CBAP) -诺曼(Norman)为政府和行业提供业务分析和数据建模方面的咨询服务已有20多年了。他曾在军事,空中导航,供应链,运输,财务管理和客户关系管理等项目中担任首席业务分析师。他是位于渥太华的IT咨询公司InfoSmith Inc.的总裁兼首席执行官。他的背景包括丰富的信息系统交付经验,包括需求收集,业务流程建模,业务流程再造,数据建模,企业信息管理和企业体系结构。诺曼(Norman)嫁给了一位了不起的女人,已有30多年的历史,并育有两个灿烂美丽的女儿。
可以在以下位置达到规范 [email protected] 并通过他的LinkedIn个人资料联网。

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