2016年6月07日星期二09:14

战略聚光灯:基准 &在6个简单的步骤中为您的组织列入

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您无法在没有基准和创建基线的情况下进行战略业务分析或项目管理。这是一个事实。

我已经看到了高管和专业人士跳过这一部分的规划过程的时候,认为他们拥有他们需要记录当前状态的所有信息。我看到很多事件,这些人错过了这些人错过了,在错过某些事情时归咎于惩罚风暴。

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在项目工作时,无论是先验预先或何地点,您需要专注于您的基准并创建基准,以确保您对现状清楚。基准是您行业内的标准参考点,可以进行比较或评估这些行业。基线是用于比较您历史表现的起点。两者都在业务分析的世界中连接,有时可互换。定义可以根据上下文更改。

基准成为业务绩效管理的重要组成部分,以及财务分析和业务流程改进的关键投入。它也是改变和转型分析的强大工具,迫使高管通过事实看看业务的现实。这是一个有时对某些人感到非常不舒服的练习。

当我在考虑这个博客时,我审查了一些我所采取的一些步骤,即支持客户的内部和外部情况。我意识到,对我来说,基准和基准,并在标准的6个活动中遵循标准的6个步骤。

1.准备

你经常听到我说准备是任何参与的成功的关键。这是便利化和基准开展活动的真相。在这种情况下,准备与您的初步访谈和与领导团队的讨论有关,以帮助您了解他们目前的想法,专注于发现“为什么这是什么,为什么现在。”作为这一准备的一部分,您需要知道利益相关者在局势中投入的水平。这是一种情感联系,从其他地方决定,或者他们只是踩到这些步骤吗?这一切都很重要。

2.研究

获取所需的信息是关于数据收集的。信息可以被视为主或次要。主要信息是来自原始来源的事件的帐户。次要信息是对事件账户的解释。
有许多方法可以获得所需的信息。我经常使用三阶段问卷流程,主要信息持有人和前后和接受面试,以获得对基准的现有理解。我通过在组织内部和外部添加文档评论来扩展我的理解。

3.分析

这是预先规划过程的关键部分,通常需要信息集成,调平数据和检查源和事实。您可能需要将数据标准化以确保可用于操作主题和问题的直接比较。分析需要提供比较,看看差距,涵盖所有优点和缺点,并重点改善。到目前为止,您应该有明确的公司状态,项目,行业或申请。

4.提出

这可以称为报告。这只是可交付的问题。在进行任何规划类型会话之前(研讨会,审核,讨论),我进行了调查结果摘要。本摘要是这样的,即高级利益相关者获得目前情况的故事,用于将来规划。它通常被交付为高级,点形式,执行摘要,并在其背后的调查结果摘要。这不是一个广泛的报告 - 只有调查结果概要。它们是有区别的。伴随发现的摘要可能是一个6滑块,使用图像捕获数据组件。

5.课程

我一直喜欢“预防者是前臂的表达”。我认为这就是所学到的教训应该是什么,特别是当我们正在做基准测试时。

在此过程中,业务分析师应该已经清楚地了解了我所谓的“真相”。剧案中的问题是已知的,您应该能够预先确定事情将如何发挥作用,从而更有效地计划。在更高的级别,最佳表现的组织共享信息和最佳实践的所有利益。如果您的基线和基准清晰诚实,那么您可以开始专注于需要采取的解决方案和行动。

6.行动

很高兴使用“动作”这个词,但在规划之前不应该来。换句话说,“计划采取行动”,以深思熟虑的实施或行动计划。这只能在被接受课程后才完成,纳入关键利益相关者思维(计划团队)和学习的经验教训可以进入规划过程。

这里的重点是您需要根据您的组织的基准和基线向前前进,所有常见的约束。对话应该即将到来。

我甚至无法记住通过采访,调查,文档,行业评论和讲习班促进的组合来支持组织或系统的次数。我参加了所有这些活动,只是为了清楚地了解事物的状态。

我确实相信该过程可以标准化并应用于当前状态明确的任何情况都很重要,并对内部或外部标准进行基准。

开发良好的基准测试和基线技能很重要。机会在每次都会发现自己在一个非常相似的过程中。我会鼓励您记录您的方法并分享它。它是良好的业务分析和规划开始的地方。我希望这有帮助。

并记住:

是最好的,投资他人的成功,并使您的旅程计数。

理查德

理查德 Lannon.

理查德将受众乘坐强大的旅程,吸引人员,弥合差距和建设业务脑电站,以便为您的组织做出更好的决策和解决方案。屡获殊荣的发言者,国际出版贡献者,商业作者和广播人格,理查德研究,写道,并通过全球商业分析师,项目经理,企业家和专业人士的战略规划和领导力发展来实现,聘请人员和转变业务。除了他的跨行业经验,厚脸皮和富有趣味的个性。当理查德说准备好被染色。凭借他没有无意义的方法,故事和例子,理查德指导您的愿景,共同方向和行动路线图,以满足您的业务成功。 

理查德 Lannon.可以通过他的 网站 , 电子邮件, 推特, 或者 linkedin 

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