2007年2月21日,星期三,07:59

建立英才中心。

撰写者
从哪里开始和考虑什么
 令我惊讶的是,考虑到我多年来与之打交道的客户数量,人们一直存在一个不变的假设,即由于您为任何给定组织中的一群人提供培训,因此,您通过通行权就成为了“成熟”的执业组织。  但是,将它们单独组合在一起,其中任何一个都会告诉您相反的情况。 对于这种情况,混乱可能是最合适的描述符。
我们始终愿意承认我们不断追求的行业标准。遗憾的是,这样的行业标准离我们想要达到的目标还很遥远。 以Standish小组开发的“混沌报告”为例。 它坚持认为,在北美评估的所有项目中,只有34%的项目希望按时,按预算并在定义的原始范围内完成。 ESI客户在最近的一项调查中与我们分享了一个事实,那就是将需求转化为可交付成果的首要挑战是需求定义不明确,其次是风险管理不当,最后是范围攀升。



 为什么我们的项目处于混乱状态? 这可能不是项目管理实践。大多数组织都有明确的PMO,并且已经确定了所有学科来开展日常活动。 我认为,正是由于业务分析以及其日常活动缺乏结构,纪律和严谨性,才是造成项目困扰的根源。

 在这种情况下,我们没有正式的流程来进行引诱,分析,记录,验证/测试和跟踪需求。 我一次又一次地看到上述内容存在很大程度和变化的地方。 组织具有47种业务需求文档模板,它们将其称为标准。他们的企业解决方案开发生命周期被砍掉,扩展,调整和定制,以满足特定业务部门的需求,我们再次将此称为标准。方法被采用,然后根据需要或 想念!

 另一个弱点:如果我们甚至不清楚为实现预期结果而需要执行的任务和活动,那么如何期望我们的资源能够以任何程度的准确性交付? 更严重的是,与我们的“标准方法论”没有任何联系。因此,我们坚持将“魔幻般的尘土”撒在毫无戒心的主题专家身上,并大力向利益相关者的方向推开大门,他们“不知道他们不知道的东西”,期望他们取得不错的成绩。告诉我,等待发生不是问题! 在关注能力和职业定义时,继续出现的另一个非常有趣的情况是,组织不断期望PM和BA能够执行彼此的给定任务。 我们的资源压力很大,被要求在较短的时间内以更少的钱做更多的事情。显然,对速度的需求对我们不利。

 有趣的是,尽管我们都会承认并认识到我们的方式中的错误,但真正的错误是无法确定一个起点,从该起点我们就可以开始逐步发展BA实践。在我们的日常活动受到严格审查的世界中,我发现自己在重复一句古老的日本谚语:“无行动的视觉是白日梦,有视觉的行动是一场噩梦!” 问题仍然存在:我们从哪里开始?

必须考虑三件事。 1)制定计划,2)耐心等待,3)了解自己的能力。 拥有一个计划,即一个项目计划,在某种程度上意味着您已经考虑了您和您的团队即将从事的工作的范围。您清楚地了解主要任务和可交付成果,以及实现这些目标的时间范围。从策略上讲,满足发展中的卓越中心(COE)的需要而完成的所有任务和活动都很容易完成。从战略上讲,文化转变不会在一夜之间发生,因为必须在一段时间内仔细培育业务实践的变化,因此我们必须耐心等待。了解您的能力将使您了解将要进行的工作范围。对真实的成熟度诚实,将使发起组织专注于优先事项。即使使用先进的“技术,思想和过程”,也无法一次解决所有问题。例如,如果您了解您的组织处于BA发展初期,那么为什么要应用最复杂的公式来开始您的基准指标。您必须先走路才能跑步。

任何优秀的项目经理或业务分析师都会告诉您,如果没有积极的支持,投入和反馈,您的主动性可能会一无所有。仔细考虑您的利益相关者。

  • 执行团队:  战略决策者
  • 执行赞助商: 可能或可能不是同一个人,但实际上拥有预算和资源手段,您可以通过这些手段来完成自己的工作
  • 广管局局长/经理或主管: 此人将充当努力的战术和战略方面之间的联络人;他们将最终负责管理和维护COE。
  • 学士学位: 让他们参与进来!给他们一种主人翁感;让他们解决组织面临的一些挑战;选择一支代表BA组多样性的冠军团队。毕竟,他们将成为前线!
  • 项目经理: 没有要求就没有交付物。没有交付物的要求就没有意义。这是相互排斥的关系,应该这样对待。不包括项目经理将鼓励采用孤立的/独立的方法来交付项目并疏远团队成员。还应考虑到,PMO如何演变的许多结构和基础都可以用作开发BA COE的经验教训。
  • 职能经理: 将来,COE必须聘请职能经理为定义和创建需求提供更多资源。因此,不应因误解或对COE的目的不了解而阻碍资源的借用。
  • 顾客: 通常,可以听到客户抱怨分析麻痹,他们更多地关注结果而不是到达目标的过程。 与客户分享的重要原因是缺乏知识和欣赏。他们对COE绩效的反馈和评估对其成长至关重要。

制定计划,保持耐心并了解您的能力。

成熟度: 询问任何组织,他们有百分之五十的时间告诉您,他们的BA实践已经成熟。他们告诉您,他们拥有三种标准方法,并进行了一些培训,“我们的人才非常胜任”,因此,他们在卓越中心工作。 现实是这样的:尽管确实可以投资开发资源并使用工具和方法,但这本身并不意味着卓越。 所有部分的总和以及一段时间内组织有序的业务分析的实践构成了成熟。 为了本文的方便,我定义了BA成熟度的三个可能级别。标题本身是任意的,可以根据赞助组织的要求进行更改。每个成熟度的分类和特征将为发展提供所需的评估和指导。


 

一级-实践社区

当今,大多数组织都在实践社区中执行业务分析。 他们已经意识到有必要开发其BA资源的技能,甚至可能对BA组的能力水平进行评估。因此,他们能够确定在绩效,整体能力和职务说明方面可能存在的任何差距。 其他组织也已开始建立解决方案开发生命周期,并且可能正在重新定义或开发解决方案生命周期。 一个常见的问题是:我们首先要开发什么,人员或流程? 我的反应是和鸡蛋一起去,最终鸡肉会来! 流程需要定义在SDLC上下文中需要完成的工作以及如何完成。职位描述必须定义执行SDLC中定义的任务和活动所必需的能力,技能和知识。解决方案开发生命周期与工作描述/职业道路和能力必须紧密相关。他们可能开始证明与PMO保持一致。

组织开始对业务分析师的角色及其对整体项目可交付成果成功的重要性的普遍认可。在这一点上,我们的服务(如果被寻求)被认为是对紧急需求的反应,并且通常被视为实用程序。在这一点上,由于我们服务的战术性,我们的成就才刚刚开始在中层管理水平得到真正的认可。

第二级-BA成熟度局

毫无疑问,在给定特定领域的成熟度指导原则的前提下,许多组织已经以某种身份证明了它们的成熟度。它们可能包括以下部分或全部内容,但为了在一段时间内保持一致,从一个成熟度转变为另一个对以下内容的证明是必要的。 可能已经建立了向PMO或CIO的直接报告结构,BAB的董事很可能是BA的领导者,正朝着将其团队展示为独立业务部门的方向迈进。团队显然是一个独特的资源库。 从服务的角度来看,由于始终如一的卓越性能,它们开始在业务部门领导者中显示出信誉的迹象。业务部门负责人正在寻找团队,以在需要时提供帮助,并且从战术角色转变为战略角色的认可开始形成。

第二级-卓越中心

您已经与执行官建立了合作伙伴关系。您的团队将作为组织的变革领导者而受到追捧。显然,您被视为客户服务解决方案。您和您的团队已在策略和策略上展示了您的纪律。最重要的是,您已经清楚地定义了企业分析(EA)的技巧,并展示了您在EA的五个领域中的能力,包括业务体系结构,信息体系结构,应用程序体系结构,技术体系结构和安全体系结构。您的团队正在提供和赞助研究以参与总体公司高级培训和BPI&KPI和整体业务效率。 您对内部流程和客户满意度的持续评估和评估已变得司空见惯。

有两个键可以清楚地了解您所提出模型的成熟度。确认在此框架下,您的组织可能会在各个级别上表现出成熟度。还应考虑到,必须在一段时间内证明和评价真正的卓越。例如,可以提供培训以使组织进入实践社区/成熟度第一级。培训和学习不止于此。认证,辅导和指导,参与改进计划以及成为IIBA等组织的成员是促使组织从一个成熟度升级到另一个成熟度的促成因素。简而言之,部分之和等于整体!



格伦·布莱尔(GlennBrûlé),ESI International客户解决方案总监,在业务的多个方面拥有超过15年的经验,包括项目管理,业务分析,软件设计和简化。在ESI,他负责支持 global 与财富1000强组织合作的业务顾问团队。 Glenn的教育,传播和业务顾问背景使他在众多客户工作中为他提供了很好的服务,这些工作专注于理解,诊断和提供解决复杂问题的可行业务解决方案。为国际商业分析协会(IIBA)提供服务。他的主要职责是与来自各个行业和政府机构的组织的志愿者合作,在世界各地组成IIBA的地方分会。格伦(Glenn)已在加拿大主要城市成功开设了8个分会,目前正着手在美国以外的地方开设8个分会和北美以外的9个分会。 GlennBrûlé经常在世界各地的专业协会会议上发表演讲,包括ProjectWorld / World,商业分析家大会和IIBA活动。他撰写了许多有关业务分析的文章,并且对ESI白皮书“业务分析师需要知道的八件事”的开发起到了重要作用。 -建立和提高能力的实用方法。”  

 
水印学习报告增加了对业务分析培训的需求


 随着项目管理行业意识的增强,对业务分析培训的需求也在增加,因为业务分析经常被视为提供不一致的交付项的关键问题领域。结果,像安联人寿这样的公司已经建立了业务分析师实践中心,以确保其业务分析师具有在其专业领域表现出色的框架,流程,技能和技术。

 “安联生活因其商业分析硕士学位证书课程以及基于最佳实践的实践学习方法而聘请了Watermark Learning进行培训,”安联生活的Lynn Lang说。

 首席运营官Watermark Learning的Terri Swanson表示:“在当今竞争激烈的环境中,企业必须以惊人的敏锐效率和生产力开展业务。” “越来越多的商业领袖意识到商业分析培训为员工的贡献和整个组织的有效性带来的价值。”

 自2005年7月推出商业分析硕士证书以来,Watermark Learning已吸引了数百名参与者参加该计划,其中包括人寿保险公司安联人寿。

 安联人寿将业务分析流程确定为他们的主要问题领域,可交付成果不一致。他们建立了业务分析师实践中心,以确保其业务分析师具有在其专业领域中脱颖而出的框架,流程,技能和技术。作为该计划的一部分,安联人寿希望与培训供应商合作,后者可以根据行业最佳实践提供专业的业务分析认证计划,旨在专门解决其业务需求。

 “安联生活因其商业分析硕士学位证书课程以及基于最佳实践的实践学习方法而选择了Watermark Learning进行培训,”安联生活的Lynn Lang说。 “我们的业务分析师不仅将获得硕士学位,而且还将通过PMI获得专业发展部门,并通过Auburn大学获得CEU。”

 Watermark Learning积极参与提高行业对业务分析价值的认识,并被评为IIBA认可的教育提供商。它的负责人和创始人Elizabeth Larson(PMP)和Richard Larson(PMP)帮助开发了业务分析知识体系(BABOK),该文档旨在识别业务分析师应理解并执行的关键任务

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