2010年2月23日,星期二,00:00

建立业务案例作为项目成功的基础

撰写者

BusCaseAsFoundation1当项目无法交付结果时,随之而来的对话通常会变得很含蓄。该部门经理说:“即使投入所有资源和金钱投入该新产品,季度数据也显示这是另一项损失。此外,我们的竞争对手之一在我们准备推出我们的产品之前就推出了同等产品”。

该项目负责部门的负责人回答说:“我们完成了工作,按时交付并保持在预算范围内。如果产品没有产生您期望的收入,这不是我们的错”。

问题是...他们都对!但是,即使每个人都尽力而为,结果仍然令人失望,第二次猜测就开始了。企业的期望过高吗?是否正确评估了项目的原始范围?那位推出了同等产品的竞争对手-是否在项目开始时或项目生命周期中曾经确定过这种风险的可能性?如果是这样,这些参与的利益相关者是否意识到潜在的风险,因此可以采取措施来减轻这种风险?还是决定团队只是在那里提供产品而不管理外部事件?

应用业务案例

项目结束后,经常会提出类似这样的问题。

不幸的是,修复损坏通常为时已晚。因此,成功的项目团队会花时间通过在每个项目开始时建立可靠的业务案例来考虑这些问题。这使团队能够解决潜在风险并制定替代策略,同时为整个项目中的未来变量提供工具。

一旦开发了业务案例,便将其应用于项目生命周期的四个关键阶段,以确保该项目一旦完成,便能够提供最初预测的投资回报。

当今顶级专家的专业建议

有效的业务案例可以在项目生命周期的以下四个关键阶段为项目的成功做出巨大贡献:

第一阶段:定义项目

首先,在开发开始之前,业务案例会询问并回答项目的“原因”,以记录倡议的依据以及如何定义成功。随着成本估算的收集和合并,利益相关者必须以可衡量的方式确定项目的预期收益,这将使组织能够确定该项目是否成功。这些相同的估计成本和预期的业务收益也为可衡量任何预期的风险或不确定性(例如竞争对手产品的可能释放)奠定了基础。

在收集投入时,还应包括外部贡献者,例如财务部门的人员,他们可以提供关键投入来预测项目的收益。

即使在这个早期阶段,利益相关者也要挑战案件输入的有效性,特别是如果他们不喜欢他们所听到的话。在此信息收集过程中,每个参与人员必须愿意挑战与成本和时间有关的业务期望。这也是开发替代方案的合适时机,每种方案都有自己的成本,时间和风险预期。这些替代方案提供了一个衡量项目的标准,并可能提出更好的解决方案,以解决该项目是否可行。

第二阶段:“执行/不执行决策”

收集输入信息后,企业必须决定是否继续进行该项目(执行/不执行)。

如果项目是“可行的”,则业务案例将用作项目生命周期内决策的基础。在这个关键时刻,以下是有关业务案例的关键问题:

  • 是否明确说明了业务需求并符合

组织的策略?

  • 是否已明确确定收益?
  • 是否清楚什么将定义成功的结果?
  • 是否明确说明了首选选项?
  • 有替代品吗?
  • 是否清楚将如何安排必要的资金?
  • 是否明确说明了风险以及解决风险的计划?

但是,即使在项目启动之后,如果变化的条件使项目的“为什么”无效,业务案例仍然可以重新考虑“执行/不执行”的决定。

第三阶段:如果发生变化

编写并批准业务案例后,应经常对其进行审查。随着项目的进行,项目的外部环境可能会发生变化,潜在的风险可能会变为现实,新的风险可能会暴露出来,新的业务决策可能会直接影响项目。在某些情况下,该项目的最初理由(“为什么”)可能会消失。因此,由于可能会影响其内容(尤其是预期的收益),因此必须不断地重新审查业务案例。同样重要的是,要使参与收集初始投入的所有利益相关者都参与进来,以使案例在其整个生命周期中保持更新,尤其是在变更期间。

第四阶段:项目结束

项目完成后,可以根据当前业务案例进行查看。只有通过将项目结果与指定项目“为什么”进行比较,才能确定成功的程度。但是,重要的是要记住,尽管可以在结束时立即评估项目,但只有在解决方案“生效”一段时间后才能实现许多收益。

最终,在开始任何项目之前建立业务案例是一个常识问题:仅凭它还不够 正确的事情,首先您需要知道 为什么 你在做。

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约翰·摩尔 是Newton Software Ltd的技术项目经理,专门研究涉及数据智能的项目。作为学习树讲师,他教授课程212,建立有效的业务案例”, 和 Course 315, "开发用户需求“。他是921课程的作者,”恢复问题项目“,以及938课程的技术编辑,”合同管理介绍", 和 Course 916, "实践中的PRINCE2®”。可以联系到他。 [email protected]

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