2017年8月23日星期三07:59

以持续改进的心态进行业务分析

由Amie Fitzgerald和Betty Burke撰写

我们再次开始,这是另一个漫长的需求会议。讨论已转移到有关将来版本的讨论中。甚至不确定我们房间里有合适的人。

开始一个需求会议,并跟所有人讲相同的语言,这将是多么棒的事情。听起来不错,对!

在本文中,我们将介绍如何从计划开始,将一个持续改进镜头与业务分析一起使用...

计划

如果我们使用“ 5个为什么”工具,则可以更轻松地弄清发生什么需求或真正的业务需求的根本原因,并且可能会更有趣。 “ 5个为什么”用于持续改进模型和“根本原因分析”技术的子技术(由IIBA在BABOK®指南3.0版第10.40节中发布)。通过问“为什么”(五个是一个很好的经验法则,尽管您可以根据自己的意愿询问尽可能多的“为什么”)来消除可能导致问题根源的各种症状。

这是您喜欢的一个例子:故事发生在几年前,国家公园管理局的主管们为一个问题而苦苦挣扎。林肯纪念堂的石材外观正在恶化,并显示出明显的磨损迹象。他们考虑定期更换石头或油漆,但是这些解决方案非常昂贵。因此,他们打电话给维护人员,并问了5个人中的第一个-“为什么?”

高管:为什么石头会变质?

维修人员:我们每两周使用大功率喷雾器清洗一次纪念馆。

有时,在我们的需求会议中,我们就此止步。我们认为我们知道为什么企业要求特定的功能。如果高管们通过取消清洗来解决这一问题,讨论可能已经结束。但是,他们意识到这会引起游客的抱怨,他们希望得到一个干净的纪念馆。

高管(第二个“为什么”):为什么我们每两周洗一次大功率?

维修人员:清除鸟粪。

高管(第3个“为什么”):为什么有那么多鸟?

维修人员:他们以蜘蛛为食。

高管(第4个“为什么”):为什么会有这么多蜘蛛?

维修人员:数十亿只昆虫在夜间参观纪念馆-蜘蛛来这里自助餐。

高管(第5个“为什么”):为什么会有那么多昆虫?

维修人员:昆虫被我们在纪念馆上闪耀的高功率聚光灯所吸引。

主管:我们该如何处理照明灯,以免出现太多错误?

维修人员:晚上晚些时候开灯,早上早些时候关灯。

事实证明,这是一个绝妙的主意!通常在日落前两个小时打开灯,在日出后两个小时关闭灯。

通过等到日落后30分钟打开灯,并在日出前30分钟关闭灯,他们可以节省大量的电费,并且可以减少90%的虫子。
高管很高兴。维修人员很高兴,最重要的是,游客很高兴。不利的一面是,假设林肯纪念堂停业的昆虫决定迁居并与乔治·华盛顿和托马斯·杰斐逊共度夜晚,而乔治·华盛顿和托马斯·杰斐逊的纪念馆则在傍晚开灯。

除了了解问题的根本原因之外,在项目或计划的规划阶段时,还可能需要考虑其他两个“工具”:

  • 确定您的利益相关者–确保您有合适的人,即将为工作投入的人和/或将受到工作影响的人。
  • 扎实的沟通对于确保成功至关重要
  • 重点学习–过去的项目
  • 业务分析计划–跟踪工作活动
  • 流程图-从“现状”到“未来状态”的定义
  • 拟议指标–您将如何衡量项目的成功

测试

评论是一种“测试”或评估您的业务分析计划以及任何其他工作产品的好方法(BABOK®指南第10.37节)。计划后,请利益相关者(建筑师,项目经理,其他业务分析师)查看您的计划。清单通常有助于为您的审阅者提供指导,以便他们可以最有效地利用他们的时间。

例如,您可以分开进行以下活动,以便每个人都无需复习所有内容:


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  • Grammar 和 spelling
  • 格式化
  • 重复要求
  • 词汇表
  • 内容–甚至可以划分部分

满足需求的结构化方法之一是研讨会(另一种持续改进工具,已在BABOK®指南的第10.50节中发布)。研讨会最重要的步骤是准备工作,确保目标,预期成果和议程得到确定;并且,适当的利益相关者包括在内,可以使用且角色明确(例如,发起人,协调人,抄写员,计时员)。

有助于协调利益相关者的另一个工具是启动会议。揭开序幕的好时机是将所有方法告知所有利益相关者,传达角色和职责,按照时间表进行调整,确保没有冲突并制定基本规则的好时机。

以下是一些在启动时要分享的基本规则示例:

  • Be on time 和 prepared
  • 每个人都必须参加
  • 保持开放的心态
  • 在流程无法有效运行时大声说出来
  • 确保一次只进行一次对话(例如使用停车场)

评论

考虑为您的项目进行“事后回顾”(AAR)或“经验教训”课程(BABOK®指南第10.27节)。根据您的项目是Waterfall还是Agile,审核的时间可能会有所不同。

这里有一些建议:

  • 瀑布–项目完成或每个阶段之后
  • 敏捷–每次迭代后

无论采用哪种方法,最佳实践都建议您建立一个反馈回路,以便您可以随时进行纠正。

通常,最好是专注于流程而不是人员。通过这种方法,我们在AAR期间提出以下问题:

  • 应该发生什么?
  • 实际发生了什么?
  • 为什么会发生/未发生?
  • 下次我们要做什么?
  • 谁可以从我们的经验中学到东西?

5为什么参考: //wallbuilder.wordpress.com/2013/05/29/the-lincoln-memorial-and-the-5-whys/
PDCA参考: http://asq.org/learn-about-quality/project-planning-tools/overview/pdca-cycle.html

关于作者

布伯克持续改进总监Betty Burke
Betty在业务分析,信息系统,质量,流程和变更管理领域拥有超过25年的领导团队。她已经在US Cellular工作了6年,带领技术业务分析师团队工作了5½年,最近又接受了主管职位,负责组织的持续改进。在此之前,贝蒂(Betty)在摩托罗拉(Motorola)工作了9年,在那里她领导了一个系统架构师,过程/质量和测试工程师团队。贝蒂是获得六西格玛绿带认证的人,并担任了3年的工艺顾问。在此之前,她领导辛辛那提贝尔(Cincinnati Bell)的开发,数据安全和测试团队长达12年。 Betty拥有组织管理硕士学位和B.S.在计算机科学。

菲茨杰拉德业务分析经理Amie Fitzgerald
Amie拥有12年以上的技术项目经验,其中10年以上的时间用于业务分析。她在US Cellular担任业务分析师已有8年,最近被提升为业务分析经理。在整个职业生涯中,Amie一直热衷于寻找不断改进业务分析流程的方法。 Amie于2016年5月获得了她的商业分析专业认证证书。Amie拥有软件工程理学硕士学位(专注于项目管理)和信息系统理科学士学位(专注于Web开发)。

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