我们淘汰旧数据，旧流程和旧系统，解散团队，完成目标，并就新策略进行协作。这种变化需要空间，以允许人们参与悲伤的过程。
成功变革的模型很多。考虑一下Kotter领导变革的八步过程：
- 营造紧迫感
- 建立指导联盟
- 形成战略构想和计划
- 征募志愿军
- 通过消除障碍来采取行动
- 产生短期胜利
- 持续加速
- 学院变更
第一步奠定了基础。人们需要了解有什么不对劲，需要改变。他们必须看到迫切需要改变并抓住机会。第二步是将一支由不同经验组成的团队聚集在一起，以协作和领导变革。这个团队充满激情，信誉和说服力。第三步是创建愿景。领导者需要有远见，以领导团队进行变更。人们需要看到变化将导致他们前进的方向。第四步是吸引人们加入您的变革之旅。招募一支志愿军参与其中。第五步是使该军方能够改变阻碍其迈向未来愿景的过程和系统。第六步是与那支军队及其所做的改变创造短期的胜利。衡量并跟踪那些胜利的成功。分享事实并显示成就的价值。第七步是继续进行更多更改以加速成功。继续扩大军队，增加更多实施变革愿景的人员。最后的第八步是更改成为新规范。它是该机构的一部分。循环再次开始。这些步骤为关键的变更创造了条件。
随着买进的进行，悲伤也在发生。接受新事物需要接受丢失的事物。我们生活中的任何不同都会使我们感到损失。变化生出悲伤。忽略改变的人为因素是许多公司经常忽略的风险。这是一个代价高昂的错误。当变革的拥护者们奔波在激动人心的团队中时，有些人为失去生命而感到悲伤。任何更改都需要悲伤管理。
悲伤被认为是五个阶段：拒绝，愤怒，讨价还价，沮丧和接受。我们每个人对悲伤的处理方式都不一样。这是非常个人的经历。就像我们的业务分析工作一样，悲伤“只是取决于”。这不是预定的任务：拒绝将是10天，然后是7天的愤怒，3天的讨价还价和3周的沮丧，然后您将接受，并且悲伤将过去。现在完成了，让我们回到改变的愿景！它不能像这样工作。每个变更事件都会使我们经历不同的悲伤过程。我们可能会在接受之前或之后重新审视悲伤周期的各个阶段。
承认存在悲伤并且应该考虑悲伤对于组织变革成功至关重要。
您还记得初等教育的终点吗？毕业时，我环顾四周，思考了我十二年来一直以某种方式接近的所有人类。在那一刻之后，我再也不会以与这些人相同的方式共享相同的空间。这是超现实的。对于我所参与的每个项目团队，我所从事的每项工作以及与其他人类的共同经验，对我来说都是重复的。失去这一点会带来悲伤。旅途结束时会感到悲伤。我期待为即将到来的新机会而改变；但是，我需要处理悲伤。当我投资的书籍系列结束时，我感到悲伤。这些角色及其故事不再是我生活的一部分。我很想念我想念他们前进的奇迹，很想知道角色是什么时候出现的，我只是学习了他们的故事。
在我们的职业生涯中，每当我们发现一个问题，即改变的紧迫性，这种损失就会发生。突然，人们将以不同的方式工作，也许使用不同的人或工具。有些人为改变而感到兴奋和渴望，并通过悲伤的减轻迅速地准备前进。其他人则保持现状，并在您向前移动时与变化抗争。对他们正在经历的悲伤保持敏感。确认一下。让他们对变化感到愤怒，并在为接受而努力时被压抑。不要轻视他们的感受，坚持要“克服困难”或“继续前进的时间”。善待并为正在经历变化的团队提供支持。人们会受到最小的变化，季节性变化，夏令时，节日庆典的结束，新年，团队分配变化或实际移动办公桌的影响。它们还受到最大变化的影响；工作重组，晋升，领导层变更，婚姻，新业务，离婚，尤其是失去亲人。我记得当电视节目MASH结束或约翰尼·卡森退休时哭泣的时候。对电视节目的结局感到如此可悲，这真是太奇怪了。
但是，就在我记得的那段时间里。我错过了！我已经长大了喜欢那些角色和他们的故事。我们的工作生活也是如此。
业务分析师从事人员业务。我们应该考虑我们正在影响的技术的人为因素。不要忘记承认自己在变更过程中感到悲伤。规划项目中的悲伤支持和时间，以使悲伤过程正常进行。该计划将取决于变更的复杂性和严重性。可能需要聘请专业人士来帮助人们应对变化。领导者和员工可能需要一些其他培训来帮助完成此过程。有可能陷入悲痛，我们需要使人们前进。这需要同理心，同情心和大量倾听！有远见将有助于使人们摆脱悲痛，使他们看到未来的光明前景是推动前进的动力。像其他一切一样，这是艺术！
我是一个相当有韧性的人，到目前为止，我已经应对了许多重大变化和损失。应对已经成为我的一部分。我以“确定，接下来要做什么，加油！”的态度来应对变化。我支持其他人进行更改，并提醒其他人，这对人们来说很难。我们永远不会忘记变革的人为因素。这些技能将帮助我们成为更好的分析师！
