2018年1月11日,星期四08:23

敏捷世界中的业务架构–什么和如何做。

撰写者

对于管理人员和建筑师,我当前最喜欢的问题是“您如何看待架构在敏捷环境中的运行。”

这个问题通常会引起一个不安的微笑和一个类似“我将需要再与您联系!”的回答。许多人想知道建筑如何在敏捷世界中公平。我的回答是,我相信很好!

敏捷开发最初是为了在软件开发中提供更好的结果,但它一直是2017年的热门管理趋势。这一趋势背后有许多驱动因素,但是从根本上讲,执行团队正在寻找新的方法来交付业务结果并在一个环境中创造价值。日益增加的复杂性和破坏性。他们将敏捷视为通过授权其员工对交付成果承担更大责任,减少传统管理框架和实践的约束而摆脱旧模式的一种方式。

敏捷的原理非常简单。敏捷方法关注于以下方面:

  • Individuals 和 Interactions rather than processes 和 tools
  • 工作解决方案 而不是全面的文档和项目计划
  • 客户合作 而不是合同谈判;和
  • 应对变化 而不是遵循计划。

对于那些经营传统砖瓦业务的高管来说,他们的核心市场被规模更小,更灵活的竞争对手所抢夺了。敏捷提供了一种解决棘手的官僚主义并在自己的游戏中迎接新来者的方法。但是,许多组织已经了解到,敏捷不会自动提供高管想要的结果。需要有一些东西能够集中所有敏捷工作方式带来的创造力和能量,以便可以实现可证明的业务成果。那就是业务架构。

对于组织而言,需要回答三个关键问题。我们为什么存在,我们需要实现什么以及我们将如何实现!大多数组织在“使命和愿景”声明中通常会明确阐明“为什么”问题。通常,这是由董事会和/或执行团队决定的,并与管理层沟通,然后管理层必须弄清楚他们需要实现什么以及如何实现。

我认为敏捷和业务体系结构是回答这些问题的完美组合。业务体系结构回答了“需要完成的问题”,而敏捷提供了一种有关如何交付成果的方法。

业务体系结构定义了交付战略成果所需的业务模型,价值流,能力和计划(项目),而敏捷则利用了员工的创造力以及组织所处的生态系统,以发现更具创新性和效率的方式来交付战略成果。
业务体系结构采用了组织的战略意图,不仅定义了需要实现的目标,还定义了要实现的目标。它提供了一个可在其中操作敏捷方法的参考框架,并确保敏捷过程的输出有助于组织的战略目标。

因此,作为业务架构师,我们为什么需要关心和理解敏捷。原因是,无论我们的职能专业知识如何,我们的核心目的都是为组织提供成果。在当前环境中,敏捷正迅速成为交付成果的首选方法。
在最近的CIO关于IT项目成功率的文章中,作者Sharon Florentine引用了项目管理协会(PMI)的研究,该研究表明IT项目的成功率最终正在上升。关于成功率为什么会提高的有趣观点是,组织正在按照作者描述的更成熟的方式来衡量项目的成功。那不是在研究诸如按时按预算交付项目之类的措施,而是在评估该项目是否交付了组织所需的收益。简而言之,“人们较少关注项目成功的方法,而更多地关注最终结果:该项目是否实现了所承诺的商业利益?” IT和业务之间的界线模糊非常明显地推动了这一点,因为许多项目在其方法中变得更加跨职能和跨学科,这从根本上说就是敏捷的工作方式。

这并不是说商业利益并未被视为传统的项目成功衡量标准,而是通常在项目结束后才进行评估。如果业务环境和/或需求在项目生命周期中发生了变化,则此度量可能变得不那么相关,或者在某些极端情况下不相关。有了敏捷,组织就从项目开始就着眼于收益(敏捷术语中的价值),并且他们不断根据所需收益对项目结果进行基准测试。这一切都具有直觉意义,这就是为什么如此众多的组织采用敏捷的原因,但它确实引出了这些好处是什么以及它们在何处定义的问题。我认为,这是业务架构师的核心角色。

我在前面提到过,高管人员之所以喜欢敏捷,是因为他们希望推动组织内部的变革,以便他们能够在节奏越来越快的环境中竞争和发展。他们致力于这一行动,因为他们的职业健康取决于实现这一变化。对于业务架构师而言,这是千载难逢的良机,可以通过填补战略意图与敏捷执行之间的关键作用来成为这一变革的关键驱动力。这将需要业务架构师来质疑和修改一些实践,但是我认为业务架构(什么)和敏捷(如何)是提高组织绩效的宝贵组合。

斯科特·孔德

EA Learning(以前称为企业架构师的培训部门)提供的培训解决方案可增强组织交付成果的能力。我们拥有一系列的IT架构,业务架构和业务
可以作为内部服务提供的转换课程,可以作为独立的培训课程,也可以作为更广泛的学习途径。我们的目标是确保您和您的团队拥有正确的培训和专业发展,以使他们能够交付成果。

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