2012年9月26日星期三06:47

业务分析师的变更管理101

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9月25日对于大多数人来说,改变是困难的。我们很难做出改变,原因有多种 对安全感的内在需求不得不一次处理太多的变化 不要遵循增加变更成功可能性的流程。我知道我个人不希望适应我的情况 过度生产的过程 Windows 8发布时,我可能不得不重新学习或找到有效地做事的新方法。
作为业务分析师,我们经常参与导致组织内部发生重大变化的项目或计划。在某些情况下,无论变革是从怀疑的利益相关者那里收集要求,还是支持对解决方案的审查(该解决方案实施得太快,现在正在遇到强大的阻力),我们都处于变革的前沿。为了在这种情况下有效地完成工作,我们需要了解个人如何感知变化,并知道如何在我们的角色范围内帮助指导人们进行变化。

所有变化都是个人的

为了帮助人们应对变化,我们首先需要了解变化发生在个人层面。发生的总体组织变更是每个人进行变更的结果。每个人都会根据其文化,世界观,对变化的理解,变化与工作的相关性,当前生活状况和其他因素,以不同的方式对同一变化做出反应。在大型变更项目上,您可能无法全面了解每个人对变更做出负面反应的原因,但重要的是要认识到,这通常与变更本身的性质无关,而可能与其他原因有关。与某些人进行根本原因分析可能有助于确保他们接受变更。

普罗西 领先的变更管理研究公司开发了一种名为 阿卡 。 阿卡 代表意识,欲望,知识,能力和强化。它描述了每个人为了接受和支持更改而需要经历的顺序步骤。如果一个人对为什么需要进行更改没有足够的了解,即使他们本来希望提供帮助,他们也很难支持实施更改所付出的努力。同样,如果某人有能力实施更改,但对他们为使更改发生而必须采取的特定行动没有足够的知识,则可能会对更改感到犹豫或恐惧。业务分析师可以利用ADKAR模型在利益相关者遇到阻力时快速评估他们,并确定模型过程中可能遇到困难的步骤。

实施团队不领导变更

在我领导小组的几乎每个项目中,似乎都是由变革团队领导的。项目经理站在最前沿,与利益相关者以及业务分析师进行互动;努力定义需求,建立需求并通过实施来支持解决方案。该项目的发起人和指导委员会在后台,阅读报告并处理不断升级的问题,但是除了最初宣布的有关该项目的消息外,他们很少直接与受变更影响的人们互动。

一些文献将“变革推动者”一词表示为“领导或推动变革的人或团体”。这与“代理人”一词不符,后者被定义为“代表他人行事的人”。按照这个定义,项目团队是变更推动者,但这并不意味着他们应该领导变更。需要推动变革的个人或团队才是变革的真正领导者。

普罗西 的研究发现, active 和 visible leadership 来自执行发起人的支持是成功变革的主要贡献者。组织内的人员自然会向领导层寻求有关活动重要性的指导,并了解执行操作的必要性。如果人们不认为变革背后的领导者会不断参与并支持这一过程,那么变革会面临更大的失败可能性,因为人们自然会认为变革不会像高管们所认为的那样重要。不会定期提高其价值或加紧解决个人问题。

当业务分析师遇到对变更的抵制并发现人们不愿意真正需要变更时,应与项目经理进行讨论,并尽快上报给执行发起人。虽然发起人可能很忙,但他们需要了解在整个项目中积极参与的重要性,才能使项目成功。这种可见性不仅需要翻译成文字,还需要帮助项目实现目标的行动。

尽管员工希望高管了解变更的需求并获得实施变更的灵感,但他们最依赖的人是了解变更将如何影响他们以及如何应对变更的人是他们的直接主管。结果,主管必须首先接受变更,这意味着他们又需要支持性的主管向他们解释变更。项目通常会同时使用跨组织中各个级别的通讯和培训的广播方法。因此,主管通常没有比为其工作的人员更多的信息,这可能导致主管不太可能支持更改或能够帮助其员工完成更改。

当业务分析师参与实施和过渡活动时,他们需要评估在支持变更的人员方面所采取的方法,并就如何确保所有相关利益方能够成功实施变更提出建议。这可能需要分阶段的方法来进行教育,培训和支持,但是最终将减少人们对变革的抵制以及因个人对变革准备不足而产生的成本。

变更管理超越了沟通和培训

当大多数人考虑帮助人们适应变化时,最常用的两种技术是交流和培训。两者都是宝贵的工具,可帮助人们完成变更流程,并帮助解决ADKAR模型的意识和知识/能力方面。但是,它们在大多数情况下不足以完全支持变更的实施。

正如我上面提到的,受变更影响的整个组织的经理都需要得到充分的支持,以便他们自己可以参与变更,然后才被要求帮助员工。这些人不仅需要解决方案方面的培训,还需要知道该怎么做才能帮助他们的员工克服所面临的任何问题。结果,需要制定指导计划,以使这些经理与员工一起成为有效的变革推动者。

业务分析师经常执行利益相关者分析,以跟踪项目中涉及的所有组。我们经常评估态度,影响力和 订婚 。这些属性可以用作更大背景的一部分,以评估个人如何应对变化以及如果其中一些人抗拒变化该怎么办。

抵制管理计划利用收集和维护的利益相关者信息来帮助计划如何成功管理变更的人员方面。高管发起人路线图将使发起人集中于定期与关键利益相关者进行接触,以确保他们始终接受变更。如果您的项目中未生成此类工件,则业务分析师应根据所涉及变更的规模和范围,与项目经理讨论对此类工具的需求。

业务分析师,担任变更经理

变更管理与业务分析是一门不同的学科,但是两者是非常互补的。尽管一些组织现在拥有专用的变更管理资源,但是由于业务分析师在项目中与一线利益相关者共同参与,他们通常会参与变更管理计划的准备和实施。如果没有专用的变更管理资源或已定义的变更管理职责,则业务分析师将有机会通过了解变更管理的基础并将其应用到活动中来帮助项目成功实现其目标。

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贾里特·海尔斯(Jarett Hailes)

贾里特·海尔斯(Jarett Hailes) is President of 拉里玛咨询公司 和认证的业务分析专业人员。在过去的10年中,Jarett在许多行业中担任过管理顾问,业务分析师和项目经理。 Jarett的热情是通过高效的流程和开放的文化来鼓励组织在各个层面上鼓励和奖励创新,从而帮助组织实现其员工的潜力。

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