2008年9月15日,星期一07:07

通过发现创造动力

由理查德·兰农(Richard Lannon)撰写

业务分析师,顾问,主管,经理和领导者经常问我,您如何激励人们?动机是一个无止境的过程。人员,团队和组织的动机有不同的原因。您作为业务分析师,主管,经理和领导者的工作是要利用您自己的业务技能来了解是什么促使您周围的人受到激励。

现实是人们有动力,因为他们有动力。不是因为您只是奖励了他们两人的约会之夜电影通行证,包括爆米花和可乐。一种尺寸并不适合所有尺寸。动机就是要提出正确的问题,倾听和理解-然后,尽力而为,满足那个人,团队或组织的需求。

考虑它要求收集和记录。考虑这十个问题。

  1. 您组织的主要目标是什么?如果您周围的人,您的客户和资源,他们可能会表现出更多的动力,如果他们了解正在发生的事情。向组织提出明确的问题,以明确使命,价值观和目标。具体来说,该组织的战略议程是什么?您应该知道该问题的答案。 
  2. 哪些障碍阻碍我们前进,获取我们所需的信息,没有这些障碍,人们就无法做到最好。人们拥有专业和个人的生活。考虑询问人们对个人和职业的容忍程度。也许您可以破坏鼓励动机的活动。 
  3. 是什么促使您与之打交道的人?有趣的是,他们会告诉您,他们受到各种各样不同事物的激励。动机可能包括照顾家庭需求,奖励和认可,不受结构,竞争,安全,社区服务或经济奖励的自由。潜在清单很大,但就个人而言,很可能只有少数几项。 
  4. 人员,团队和组织的能力如何?人们会感到自己有自主权,独立性,做出决定的余地吗?还是受到控制,操纵和生活被淘汰?这些是重要的考虑因素。 
  5. 您提出或实施了哪些改变而失去了动力?也许您正在研究实施新系统的可行性,该系统将提高管理效率但给行政部门带来更多工作。人们只是对帮助没有兴趣。在这种情况下,应对有关未来或当前事件的FUD(恐惧,不确定性和疑问)。给人们以表达尊重的自由。确保他们听到并理解。您可能无法利用他们所说的话或采取任何行动,但是如果他们觉得您在听他们的话,并且已经抓住了他们的需求和要求,那么就可以大大地激励他们。 
  6. 您的人员和团队在组织中的激励模式是什么?从最好的人和团队的角度检查动力。开始开发一些可从课程中学到的数据,这些数据可用于执行差距分析,最佳实践和培训机会。 
  7. 个人,团队和组织的目标是否一致?作为专业人员,您需要识别组织要在哪里花费时间。建立有价值的重点领域。然后考虑是否将资源集中在这些项目上以及基于它们的活动(是非)的动机水平。 
  8. 人们对这个每周闲逛40、50或60个小时的地方有何看法?这是一个忠诚度和承诺性问题。回答这个问题时要考虑几代人。 
  9. 当涉及个人,团队和组织的参与时,您的员工如何参与组织的战略,战术和运营发展?人们会被随机转移或分配到委员会吗?当他们说话或告诉您一些事情时,他们是否感到听和听?将程序组合在一起时,会进行咨询吗?考虑一下这些东西-您可能必须利用您的业务分析师或被认为是领导者的领导技能和属性来找出答案。 
  10. 组织内部和外部的一致性如何?也许从外部看你是“绿色科技公司”人们加入,因为他们认为那是真的。如果内部现实与外观不一致,则会引起动机问题。同样,需要进行差距分析以确定问题和挑战。

这些只是动机方面要考虑的一些领域。我记得几年前我在一家大型国际公司担任高级经理时的情况。我有一个员工的表现受到影响。我知道这个人有才华,也知道他们的工作,但动力不足。不幸的是,由于这些原因,他们几年来的绩效评估都很差。我们进行了一对一的讨论,讨论了他们的表现,更重要的是关于他们的个人生活环境和兴趣,我们发现他们喜欢旅行。一旦我们选择了差旅选项,我们就建立了一条职业道路,使该人员每季度能够出差两次,以帮助组织采取各种措施。最好的部分是,我们与另一位不愿旅行但热衷于利用电信技术发展他人的高级人士一起完成了他们的专业发展。在接下来的两年中,这两个人都蓬勃发展,并获得了比原来高两个级别的晋升。

提出问题并发现个人,团队和组织的需求并为之提供便利。那就是创造动力的方式。


理查德·兰农 是国际商业和技术行业的资深人士,成为公司演讲者,主持人,培训师和顾问。他擅长使企业和技术技能与共同的业务目标保持一致。理查德帮助组织和专业人士确定什么’重要的是,确定方向并建立积极影响其底线的技能。他为您的组织提供了设置蓝图(结构化,参与式和培训化)。他的客户称他为SETability专家。可以通过以下方式与他联系 [email protected] 或403-630-2808

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