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 GAP分析应解决“我们在哪里？”的问题。和“我们想成为哪里？”以明确的方式。

1. 内部能力分析

首先需要了解组织的使命，目标和策略。这些可以通过分析文档或与领导团队联系来获得。我建议使用M.O.S.T.此特定步骤的技术。一旦提出了任务，目标，战略和策略，我们将能够分析组织的方向。通常，此过程不会超过一天，而且可以在业务分析师加入组织的第一天完成。

• 任务 定义了公司存在的唯一目的。

麦当劳的使命是“向快餐客户提供以优质，合理的价格在全球范围内烹制的食品”&在低调的装饰和友好的氛围中始终如一地交付。”

• 目标包含公司想要实现的明确的长期和短期目标以及人口义务。有些人可能将此与使命宣言相混淆。

例如，银行的长期目标可以是“达到高水平的资产质量”或“在5年内将运营成本降低30％”。短期目标可以是“将票据交易减少到20％”，而义务可以是“促进该地区的价格稳定”。

• 战略通常是指实现长期目标的长期行动计划。

策略的示例可以是“利用技术进步来最大化性能并改善运营。”

• 策略是短期行动计划。

举一个例子，“设计一个系统来满足对社交媒体帖子的实时监控。”
 
2. AS-IS Investigation

分析人员必须执行此步骤才能了解“公司所在的位置”或“业务现在所在的位置”。可以使用一些技术，例如研讨会和个人访谈。一种理想的方法是要求赞助商提名各个级别的访调员。一旦访问者提供了有关当前业务流程的详细信息，就可以同时对其进行建模。由于利益相关者已经习惯了当前的业务流程，因此这里不会出现很多矛盾。如果有的话，举办一个议程以清除重叠的观点的研讨会会有所帮助。

复杂的流程可能很难建模。在此，基于执行的活动的功能分解可能是有帮助的。物流公司可以具有不同的职能部门，例如库存管理，采购服务，预算，仓储等。按部门细分并确定部门之间的通信可以提供业务视图。结果可以通过访谈或研讨会来补充，并用于绘制业务活动模型或业务流程模型。

通常，分解会错过任务级别的细节，因此我更喜欢使用一种相对较新的技术-流程挖掘来识别活动或任务级别的细节。这是一个术语，用于从系统中可用的日志中挖掘过程，活动或任务。在确定我们所需细节的要素方面非常有效。借助这种技术，可以将活动分解为任务。

如果时间不受限制，则可以通过活动采样来替代流程挖掘。该技术涉及对用户进行阴影处理，了解活动的详细信息，交互以及对其进行标记。根据我的经验，我认为需要与用户建立融洽的关系才能从该技术中获得有效的结果。

一旦事件，活动，任务和交互的详细信息可用，就可以使用丰富的图片或任何业务活动建模技术来描述AS-IS模型。
 
3. TO-BE Investigation

这回答了“我们要去哪里”的问题。如果GAP分析是策略变更的结果，则可以轻松解决。 M.O.S.T.的结果分析人员将在这里重新分析。根据原样调查，这里使用的技术将有很大的不同。

第一步是确定面试的利益相关者，这可以通过提名来完成。最好包括最终用户，供应商和任何中间商，以取得有效的结果。头脑风暴产生了大量想法，面试可以由研讨会代替。最多。分析应该成为讨论的开始。这不是改变M.O.S.T.元素的辩论。技术。在此步骤中使用研讨会的一个建议是将Greenfield分析用作辅助技术。该技术使用户忽略了组织当前的运作方式并构思了业务流程，就好像要重新建立业务一样。研讨会的结果可能是需求，也可能是许多项目上未达成共识。可以积极询问每个需求的原因，而不是立即消耗它。

为了在利益相关者之间达成协议，我们可以使用CATWOE技术。此技术使用客户，演员，转换，世界观，所有者和环境等项目。世界观是从研讨会或访谈中获得的观点。转型解决了如何实现世界观的过程。如果在利益相关者之间未达成协议，我们将拥有不同的世界观和不同的转变。下一步将是展示每个不同意的视图如何改变业务流程。如果分析人员没有时间限制，则可以根据每个世界视图创建不同的业务活动模型或业务流程模型。

根据我的经验，在进行调查时，我发现平均有两到三个视图。一旦有了活动模型，就可以与利益相关者进行简短的讨论，通过声明“每个视图将产生什么以及目标如何受到影响”达成协议。在达成需求协议之后，提出了业务活动模型。 
 
4. Identifying Gap

一旦可以使用现有模型和现有模型，就可以确定差距。这项分析并不仅限于识别GAPS。必须明确提出桥接GAP的要求，估算解决这些问题的时间表并进行全面的影响分析。需要进行影响分析和价值分析的度量或百分比，以使其更有效。 Web上有许多模板可满足此处分析师的需求。建议根据M.O.S.T.的结果对需求进行优先排序。分析。接下来是可行性分析，需求管理和变更管理。

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