2010年6月29日,星期二,09:51

成功案例的五个步骤

由John Goodpasture撰写

赢得胜利的5个步骤为新项目制定成功的业务案例是确保团队良好开端的成功之道。您多久被要求“计算数字”并为令人信服的项目提供基础?通常,如果您是一个项目经理,有责任帮助您的赞助商和您的公司决定哪些项目是正确的决定。 PMBOK提供了“正确地进行操作”的知识体系。在本文中,您将了解方法的五个步骤,您可以每天使用这些方法并使用它们来识别,选择和证明新项目或对正在进行的项目进行重大更改。

具有可靠业务案例的项目将为企业,其发起人,利益相关者和客户带来价值。满足范围,保持预算范围内并按时完成是传递价值的战术要素。这样,不言而喻,成功的项目经理就是有效地将项目成就与业务价值联系起来的经理。 (Goodpasture 2001)

商业案例基础

成功的商业案例确实不是一个谜。首先,它提供了项目的背景和上下文。历史表现通常是说明机会的必要条件。同样,功能和过程指标的操作结果也是上下文的一部分。也许有其他课程的经验教训和相关历史使您进入了现状。

其次,业务案例确定了项目要解决的功能,技术或市场机会。从机会中可以开发出特定的解决方案。

第三,给出项目建议书,对范围,所需投资,预期成果和项目收益以及关键绩效指标(KPI)进行描述。

接下来,传达对项目结果如何在业务上适应业务的理解。为此,需要“操作概念”。

最后,也许也是最重要的,您要求对项目建议做出决定。在本节中,习惯上要求批准负责绩效职责的经理分配。

步骤1.建立上下文:将历史放在一起

汇总历史记录和设置新项目的环境可能不是项目经理希望首先出现的情况。但是,通常有必要提出已完成,已取消或已推迟的项目进行分析,或者分析正在进行的功能和流程的运营指标。此步骤中的活动是识别相似之处,突出差异,并使过去的努力中某些不相关的方面不影响当前情况。

这是一个有用的提示:首先从WBS进行所有先前的工作。 WBS包含所有范围,应直接链接到财务记录和会计科目表。对变更单或其他范围差异进行调整。检查项目章程;对影响项目但可能不再起作用的工具,设施,约束,假设和政策进行调整。还要查看将组织映射到范围的OBS(组织分解结构)和RAM(资源分配矩阵)。

步骤2.应对机会

我们从这个想法开始:机会是“未满足的需求”。投资于满足已确定需求的项目可以带来回报。奖励丰富了所有参与的人。

目标设定与策略制定

有效而明智地选择机会需要目标设定和战略制定。我们做出以下定义:目标是要实现的目标,是将来的业务状况。目标与目标没有实质性的区别,尽管有些人更喜欢在战术上考虑目标,而在战略上则考虑目标。

机会通常是在“平衡计分卡”的目标集中找到的 [Kaplan and Norton,第1章]。 通常,有四个这样的集合:客户和市场,运营效率和改进,组织发展与学习以及员工。

机会的价值转化为目标成就。并非所有机会都可用于企业。因此,实际上,我们将“可寻址的”机会称为可以进入业务的那部分。为了利用可寻址的机会,需要采取策略。

战略是可行的,通常需要执行项目。通过机会分析的流程确定项目;项目是策略的工具。

商业案例准备

行动计划是战略的本质,对项目经理而言是很自然的。该策略是整个业务案例的高级WBS,它确定了范围内的那些动作,并且可能确定了已考虑但被推迟或未被接受的策略元素。

步骤3.提出项目并安排投资和收益

未来是机遇。未来没有事实,只有估计。因此,您的项目建议必须确定四个要素:

  1. 担保人和批准机构确定的成就范围;
  2. 对业务有意义的主要里程碑;
  3. 对影响投资和收益估计的风险因素进行评估;最后,
  4. 风险调整投资美元,收益美元(收益回收投资)和KP的具体建议。

许多项目只有无形的KPI和无限的收益。有时,可以使用“前后”方法将这些收益“美元化”:事前经营业务需要花费多少,事后经营需要花费什么?即使任何特定的成本要素可能未直接与项目关联,但整个业务将有所不同。

识别和评估风险

传统的投资方程式是:“总回报由风险中的本金加上收益来提供。”项目方法将该方程转换为项目方程:“项目价值来自承诺的资源和承担的风险”。项目等式是项目经理的数学和项目资产负债表。 [Goodpasture,2001年,第3章]

风险评估的一种方法是通过对主要计划要素进行统计分析。就业务案例而言,仅需要安排主要项目的结果。进度结果的最佳估计值是整个持续时间的期望值,简单地定义为可能结果的总和,每个结果均按其概率加权。

财务估计也应针对风险进行调整。毕竟,财务绩效是所有新项目的一项关键绩效指标(KPI)。导致风险的两种财务指标是 净现值(NPV) 和经济增值(EVA)。

带有风险评估的财务指标

净现值按风险调整基准计量现金。现金由项目消耗,但随后由项目可交付成果产生。 EVA衡量盈利能力。尽管有人说“利润是观点,但现金是事实” [Pike,1999年] 考虑到会计惯例对利润计算的影响,项目经理应该知道,当现金利润重述利润时,NPV和EVA等价。

净现值

项目经理如何影响NPV或其等效值EVA?简而言之,在项目管理控制下的主要影响是现金流量的时间表,即项目可交付成果的开发和后续操作的时间表,以及与现金流量相关的风险评估。项目完成后,现金流量的责任将通过KPI转移到福利经理。项目管理参与风险调整后的财务与使用以下技术对关键路径进行风险调整后的调度有很多相似之处 蒙特卡洛 , PERT 或关键链计划。

经济增值

EVA是衡量项目绩效(尤其是可交付成果投入运营后)如何影响收益的一种财务指标。 [Higgins,1998,第8章]。 EVA值为正的项目所赚取的回报超过其资本投资成本;也就是说,他们从降低的成本或增加的收入和利润中获得了足够的收益,足以支付为项目提供资金所需的资本成本。

财务分析的底线是: NPV(现金流量)=现值EVA(税后现金等价收益)。

估算现金流量

估计业务案例的现金流是项目经理的任务。估算现金流量无异于估算项目的资源需求,然后估算成功项目带来的收益。 PMBOK确定了可以应用的几种估计技术。关键不仅在于估算项目资源,还在于估算运营收益。

步骤4.概述运营概念

作战概念不必是火箭科学。想法是这样的:一旦项目结束,并且按照PMBOK的定义,所有项目都结束了,我们必须解决以下问题:“如何使项目可交付成果在企业中运作?”

经营理念中的可交付成果

如果要将项目可交付成果插入,更改或引入新流程,则需要考虑流程参与者,输入,方法和输出。如果有新产品,则必须考虑适合市场营销和销售以及售后支持。而且,如果有新的工厂,系统和设备可交付成果,则运营概念将解决正在进行的运营,这些运营将被这些新资产,新员工或变更的员工,他们的培训和搬迁以及旧资产的报废所影响。

要传达业务案例中的运营概念(ConOP),请确定受影响的组织,职位,职位中的角色,角色中的任务,技能,工具和执行任务所需的工具,设施和其他相关组件。通过叙述或图表,说明操作概念。

就业务案例而言,将甚至复杂的流程简化为少数几个框,并用所需的任何细节来备份此抽象,以使参与的经理满足他们的需求是最有用的。

步骤5.做出决定并分配职责

希望您组织中的业务案例应遵循合理的决策策略。理性的意思是:“结果是应用于方法论的信息的可预见的结果。”使用合理的决策策略,业务案例应直接呼吁批准项目的决策。

根据有利的决定,应确定负责执行该决定的管理人员。对于项目发起人来说,确定并分配投资责任很容易:这是项目经理。项目经理控制着投入资源的消耗,完成的范围以及所有这些的及时性。

分配利益和KPI的责任更成问题。我们使用以下定义:收益是回收项目投资的机制。 KPI有所不同:它们是项目的“平衡计分卡”。 KPI衡量项目成功与否的关键因素,而且是无形的。

福利和KPI的经理被粗略地定义为“收益经理”。他们必须在业务案例中做出承诺,以兑现ConOP和预期的变更。在项目结束时,利益管理者必须承担从项目经理那里转移过来的责任。此处的延误将严重影响投资回收。

概要

一个好的商业案例说明了对机会的响应。使这种响应与设置背景的历史相关联。机遇带来了一切。风险调整后的财务指标,项目《运营计划》以及对目标的战略响应完善了已完成的业务案例。简而言之,好的业务案例定义了好的项目。好的项目可以带来回报,提供收益并具有可衡量的KPI。

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PMP约翰C.古德帕斯特 是Square Peg Consulting的董事总经理,是项目经理,教练,作家和项目顾问,专门研究技术项目,战略规划,项目办公室运营。他是项目管理领域的几本书,文章和网络博客的作者。他在johngoodpasture.com上发表博客,其工作产品可​​在www.cn的图书馆中找到。 sqpegconsulting.com,以及 www.slideshare.net/jgoodpas。他的完整个人资料位于 www.linkedin.com/in/johngoodpasture。 Goodpasture先生的最新著作是“敏捷方法的项目管理:使其在企业中工作”,于2010年1月出版。

参考文献
Goodpasture,John C.,“为价值管理项目”,《管理概念》,维也纳,弗吉尼亚,2001年,封面同上,第40页。
汤姆·派克(Pike,Tom),“重新思考,重新设计,结果”,西蒙和舒斯特定制出版公司,马萨诸塞州尼德姆高地,1999年,第177页。
罗伯特·希金斯(Robert Higgins),《财务管理分析》,欧文/麦格劳·希尔(Irwin / McGraw Hill),麻萨诸塞州波士顿,1998年。
Kaplan,Robert S.和Norton,David P.,“平衡计分卡”,HBS出版社,马萨诸塞州波士顿,1996年。

John Goodpasture在博客上分享了他对项目管理,方法论以及程序和项目的价值主张等当代话题的看法 项目管理意见.

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