2009年11月03日星期二11:32

收集信任然后要求

Written by

Richard Larson共同撰写

项目管理中最困难的阶段是从利益相关者收集业务需求。要求通常是模糊的,因为客户很难在看到最终产品之前阐明他们的需求。当商业客户和项目团队有建立在信任的关系时,他们可以更快地共同努力,为组织生产价值的产品。

本文探讨了各种建立信任的方式,以便更快,准确地收集业务需求。

解决业务问题

在需要正式或非正式地收集要求之前,重要的是与赞助商讨论项目的业务背景。要求与组织的整体视力和战略方向保持一致。他们必须链接到业务目标和目标。保持愿景,有助于重点小组,并有助于根据个人议程减少决策。

与赞助商的初次会议讨论业务和项目愿景,以及业务问题可能是建立融洽关系并开始建立信任的有用方法。专注于业务需求和愿景表明业务敏锐,反过来建立尊重,并导致信任。

elicitation技术可以帮助建立信任

 

有多种技术通常用于诱导。以下是两个:

 

促进要求研讨会。

其中一个最常见的是促进要求研讨会,其中一位促进者使关键业务利益相关者能够阐明其要求的不同需求和期望。这一过程的一部分通过有目的地在将本集团达成共识之前,通过有目的地获得不同的意见和看法,鼓励冲突。当训练有素的辅导员创造一个安全的环境时,参与者可以提供他们的意见而不害怕拒绝。当他们开始觉得他们的意见是有价值的,他们可以建立关系和相互信任。更安全的参与者感觉,我们更有可能得到完整的要求。

一对一。

另一种常见的诱因技术是一对一的面试。这种技术是商业分析师和项目经理的方式与利益相关者单独满足。通过这些个人会议,可以通过多种方式建造信任:

评估承诺。 一些利益攸关方不想做出决定或同意在会议中决定。一对一的会议提供更安全的场地,以讨论规定和未列人的需求背后的真实需求。

解决个人问题。 有些人更倾向于揭示他们对项目的真正关注,而不是在一对一而不是大型群体中。当Elicitation仅限于促进讲习班时,这些担忧可以在很大程度上脱颖而出。

 

解决负面行为。 有时利益攸关方要么主宰会议或展示各种类型的破坏性行为,对该组产生负面影响。通过单独举行会议,分析师和项目经理可以专注于行为,与个人一起确定减少其影响的方法。

每个人的会议都是建立融洽关系和最终建立关系和信任的机会。

挑剔的障碍

 

利益攸关方的距离。 在理想的世界中,所有关键利益相关者都将基于同一建筑的同一个地板上的同一个房间或部分。进一步删除的商业专家和赞助商来自商业分析师和项目经理,建立和保持良好关系所需的努力,收集要求越难。电话会议,视频会议和净会议可用于委托,但每个都会提出重大挑战,使过程繁琐。在他的敏捷采用调查中,斯科特·倍柏尔发现,发现分散的敏捷团队仍然非常成功,而不是共同团队的团队。 1 如果我们可以与全职重点商业主题专家(中小企业)共同配合,我们可以更轻松地建立信任。

 

繁琐的收集要求的过程。 那些建造了一个房子的人知道我们的需求变化。在开始,我们对我们想要建造的那种房子的愿景,但我们很少能在与建筑师和建筑商的第一次会面上阐明我们所有的详细要求。无论项目规模如何,这对于所有业务需求都是如此。当不同的利益相关者具有不同的要求时,出现复杂性必须进行调整和最终确定。如果我们预计在设计和建立我们的最终产品之前收集我们所有的要求,我们可能不会成功。但是,如果我们预计业务将改变,要求会改变,如果我们迭代地收集我们的要求,我们会有更大的会满足预期的机会,从而与业务利益相关者建立牢固的关系。

与企业目标和目标的项目未对准。 当发生这种情况时,执行支持和利益相关者可用性往往会蒸发。穷人或迟到的会议,毫无准备的会议,未答复的语音邮件和电子邮件都是症状。

对政治景观缺乏了解。 在没有明确的政治景观图片的情况下,开始项目的商业分析师和项目经理将挣扎,该项目可能需要比预期更长的时间。我们可能会认为中小企业正在提供他们的要求,但“哦,逐种,”或“我告诉你那不是正确的,”或者“我真正意味着什么......”蔓延到讨论中。

怀疑。 利益相关者的最常见原因谨慎和关注是不信任的,这是由以下一个或多个引起的:

  • 担心最终产品,例如新系统,将大大改变或消除他们的工作
  • 担心最终产品将以试图改善它的名义阻碍或减慢工作流程
  • 害怕熟悉的软件(例如现有系统或Excel电子表格)将被不完整,不准确或难以学习的系统或过程所取代

如果没有建立的关系和信任,商业分析师和项目经理将非常困难,以引出必要的要求。

建立信任

信任通常需要时间发展。其他人互相互相,它越难。根据过去的经验,个人过滤器,文化(组织,地理,否则)以及可能影响我们判断的各种因素,我们最初可能最初信任或不相信我们的项目的人员。业务分析师和项目经理并不总是有时间让关系发展,所以这里有一些东西可以快速建立信任:

沟通坏消息。 当项目落后于计划时,当它需要更多资源或缺乏利益相关者参与时,项目经理和业务分析师很重要,以便与赞助商和其他适当的团队成员讨论这些问题。

 

鼓励笑声。 笑声和信任之间存在强有力的关系。即使在压力下,在会议和笑声中享受乐趣和笑声也在建立团队团结的感觉和朝向所需的项目结果中的愿望。

 

定义明确的角色和职责。 未定义时,不仅任务重叠,而且它们更常见地通过裂缝,这总是导致手指指向,责备,降低士气。明确的定义有助于防止领土繁殖,减少误解和随后的项目延误的可能性。

有能力和可信。 如果我们从众所周知的臀部拍摄,如果我们不断沟通信息,如果我们没有有效地沟通,或者我们在组织和团队中高于组织和团队的自身利益,我们会迅速拍摄信任。

是勇敢的。 作为项目专业人士,项目经理和业务分析师需要成为可信赖的顾问。即使组织通常射击信使,我们也需要指出风险。我们需要提出建议。我们需要确保业务获取所有权。这些并不容易,但它们是建立信任所必需的。

保持信任随着时间的推移

一旦信任成立,它就可以通过项目困难引导团队成员。但是,一旦破碎,它就不易重新恢复。一些常见的信任断路器包括:

披露机密信息。 虽然我们想要鼓励开放通信,但我们无法披露给我们的机密信息。告诉询问者信息是保密的。建立初始通信指南也是可以接受的。

创造竞争环境。 其本质上的竞争会产生赢家和输家。虽然一些利益攸关方可以通过竞争得到积极收费,但其他利益攸关方可能会以怨恨甚至愤怒观察竞争,导致关系较弱。合作证明了许多成功项目的关键。

在层次结构内进行沟通。 当我们通知整个团队时,我们减少了八卦,投机和低士气的可能性。

微观方式。 在各种形式中徘徊可以给人一种印象,微米操纵者不相信被微观的人。反过来,微观的人也将产生对微米操纵者的不信任。

未能做出决定。 对于寻找领导力的团队来说,犹豫不决可能是破坏性的。决定性并不意味着制定所有决定或自我主义。它确实意味着采取适当的行动来解决实际问题,删除项目障碍,并前进。

收集要求=关系建设

要求引出要求建立项目利益相关者之间的关系和信任。当信任缺席时,要求埃兴进程需要更长时间,是不完整的,通常会成为所有有关的令人不愉快的经历。虽然建立关系需要时间和精力,但实际上可以缩短项目时间并导致项目性能提高。

1 http://www.modernanalyst.com/Resources/Articles/tabid/115/articleType/ArticleView/articleId/536/Agile-Business-Analysis-Interview-with-Scott-Ambler.aspx

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伊丽莎白Larson,PMP,CBAP和Richard Larson,PMP,CBAP 是水印学习的共同原则,全球公认的业务分析和项目管理培训公司。拥有30多年的行业经验,他们使用了他们的专业知识来帮助数千个BA和PM从业者开发新技能。伊丽莎白和理查德俩都是世界上第一个通过国际商业分析研究所(IIBA)的第一个认证的商业分析专业人士(CBAP),是IIBA业务分析知识体(BABOK)的贡献者。他们还获得了项目管理专业人员(PMP),并是本节收集知识体系管理机构第四版(PMBOK)的要求的贡献者。

水印学习有助于提高项目成功与未突出的项目管理和业务分析培训和指导。与学术合作伙伴,Auburn大学,水印学习提供了大师证书计划,以帮助组织更加富有成效,并协助个人的专业增长。 Watermark是一家PMI全球注册教育提供者,以及IIBA认可的教育提供者。可以在800-646-9362或AT接触 www.watermarklearning.com..

伊丽莎白拉森

TopContributor.

伊丽莎白eth larson., PMP,CBAP,CSM,PMI-PBA是水印学习/ PMA的顾问和顾问,并拥有超过35年的项目管理和业务分析经验。伊丽莎白的讲历史包括五大洲国家和国际会议的关键和演示。 Elizabeth在四本附加书籍中发表了共同撰写的五本书和章节,以及在BA次和项目时期定期出现的文章。 Elizabeth是Babok®指南的所有版本的领先作者/专家审阅者,以及几个PMI标准。伊丽莎白享受旅行,徒步旅行,阅读,戏剧,以及她的6名孙子和1名孙女。

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