2009年2月17日,星期二,05:53

利用PM / BA合作伙伴的力量

由凯瑟琳·B·哈斯撰写

项目在当今组织的成长和生存中起着至关重要的作用。通过项目,我们可以根据业务环境的变化以改进的业务流程以及新产品和服务的形式创造价值。由于数据和信息实际上是所有业务实践的命脉,因此具有重要IT组件的项目通常是使组织转型的关键机制’将愿景和战略变为现实。高管着眼于项目组合,以确保他们:(1)投资于正确的项目组合,(2)优化其资源,(3)开发专家能力以完美地交付,并最终(4)捕获预期的结果为企业增值。  In the 21世纪之交,互联网,全球经济和技术的普遍使用给我们带来了不断变化的轰炸。结果,对于由IT产品和服务支持的新业务解决方案的需求似乎永无止境。 各行各业的高管都在采用 出色的项目管理和业务分析 增加项目带给他们组织的价值。

项目绩效伙伴关系

本着高绩效团队的精神,项目经理会与专业的业务分析师,专家技术人员和业务远见卓识的人士保持一致,以了解业务问题或新机遇,并确定最合适,最具成本效益,最快的上市时间和创新解决方案。随着这个核心团队的形成, 项目绩效伙伴关系 崛起,可以与世界抗衡’强大的团队(例如老虎团队,特种作战团队,专业运动团队,参数化团队)。团队的核心是动态的两个人:项目经理和业务分析师。项目经理密切关注项目管理 项目,确保项目能够交付 准时,按预算且全面 符合要求。 虽然业务分析师专注于管理 业务需求,业务要求和预期业务收益。明智的项目经理欢迎这种团队合作趋势,因为他们认识到与业务需求相关的信息不足会导致估算不佳,并且几乎不可能进行时间​​和成本管理。

业务分析和项目管理已成为21国的核心业务管理能力 世纪。这些能力至关重要,因为需求在工程业务解决方案中起着至关重要的作用,而项目对于组织的成功至关重要。 另外,组织意识到项目失败的原因几乎总是与不良的需求和无效的项目管理有关。 (国际Standish Group,1994-2006年)。  下表描述了Standish Group从1994年到2006年测试的30,000个大型,中型和小型跨行业美国公司的应用程序项目的解决方案。13

成功的项目

失败的项目

挑战项目

2006

35%

19%

46%

2004

29%

18%

53%

2000

28%

23%

49%

1998

26%

28%

44%

1996

27%

40%

33%

1994

16%

31%

53%

资料来源:Standish集团项目决议历史,CHAOS研究报告(1994年)–2006)

显然,自1994年以来,项目绩效一直在稳步改善。根据Standish的报告,总体改善的原因包括:较小的项目(到2001年,项目的平均成本已缩减一半以上);技能更高的项目经理;以及更好的方法和工具来管理变更。 Standish Group继续建议最小化项目范围,减少项目资源并缩小时间表以提高项目成功率。 Standish集团还预测,关键项目的数量每年将翻一番。因此,我们必须继续保持警惕,以提高项目绩效,尤其要注意其所称的要素。 项目成功秘诀:混沌十,此处按类别分组列出。 请注意,其中许多元素与业务分析有关,其余与更好的项目管理有关。 

项目成功秘诀:混沌十

Project Management

Business Analysis

  1. 行政支持
  2. 经验丰富的项目经理
  3. 标准基础设施
  4. 正式方法论
  5. 可靠的估计
  6. 小里程碑,适当的计划和称职的员工
  1. 用户参与
  2. 明确的业务目标
  3. 范围最小
  4. 公司基本要求

拥有项目经理的是项目经理 业务解决方案生命周期,以及拥有 系统需求生命周期 从了解业务需求到确保交付的解决方案满足需求并为底线增加价值。 (请参见下面的图1)  For complex 21在一个世纪的项目中,业务分析师在整个业务解决方案开发生命周期中扮演着至关重要的角色,而不仅仅是在需求阶段。业务需求分析与传统的信息系统分析有所不同,因为它的重点是 为企业增值。特别是,项目经理依靠业务分析师来协助提供更详细的项目目标;业务需求分析;清晰,结构化,可用的需求;权衡分析;需求可行性和风险分析;和成本效益分析。没有业务部门和IT部门之间的关键联系,对需求的定义就会出现,从而导致IT架构与业务需求之间的脱节。

线束1.png
 图1–业务解决方案生命周期映射到系统需求生命周期

学科融合导致成功

为了使组织能够通过项目实现战略,项目经理和业务分析师之间的牢固伙伴关系至关重要。 的确,当这种伙伴关系存在时,他们俩都接受了专家技术人员和商业远见卓识的贡献,就可以实现协作,创新和出色的项目绩效。 对于项目经理和业务分析师合作关系的深入讨论,在通用项目周期的背景下进行对话是很有帮助的Refer to 图1once again, the 映射到系统需求生命周期的业务解决方案生命周期, 在我们研究合作关系的性质时提供背景信息。 该图显示了从战略计划到业务需求再到交付完整业务解决方案的顺序开发方法。 这是一个简化的模型,可指导开发过程进入其典型阶段。

战略规划与企业分析

策略计划

战略计划是业务解决方案生命周期的第一阶段。 在此阶段,将检查企业的当前状态,并通过一系列广泛的目标来确定和描述所需的未来状态。 然后将目标转换为旨在实现该策略的可衡量目标。

项目经理和业务分析师可能不直接参与战略规划活动,因为这是高级领导团队的责任。 但是,可能会要求高级业务分析师和项目经理进行市场研究,基准研究或竞争分析调查,以告知执行团队作为战略规划过程的输入。 在某些组织中,高级业务分析师和项目经理可以帮助计划和促进战略计划会议。 但是,业务分析师和项目经理应该对企业的战略方向有充分的了解,以确定新的计划如何适合组织的长期战略和/或使命,并帮助构建和管理业务案例以及其他相关问题。有关商机的信息。 

企业分析

业务解决方案生命周期的企业分析阶段包括一系列活动,这些活动用于描述当前和将来的业务视图,以确定实现业务战略所需的组织能力方面的差距。然后,企业分析活动将确定新的商机以缩小差距。 

企业分析活动在组织执行团队制定战略计划和目标之后开始。 核心活动集中于:(1)识别新的商机或解决业务问题的解决方案;(2)进行研究,收集信息并确定解决方案的方法;(3)制定业务案例或项目建议文件以推荐新项目以领导团队决定是否选择新项目,确定其优先级并为其提供资金。 如果选择了新的变更计划,则将形成一个新项目,并开始提出需求和进行项目计划。 

可交付成果

业务分析师和项目经理与选定的业务和技术专家合作,以生成企业分析活动的可交付成果。

Deliverables

Description

商业架构

业务体系结构是包含有关业务文档的一组工件。 

可行性,基准,竞争研究

在提出新项目之前进行正式或非正式研究有助于发现有关商机的非常重要的信息。

新的商机

作为战略计划的产物,业务分析师和项目经理会审查可行性,基准和竞争分析研究以及目标业务体系结构的结果,以识别实现战略目标的潜在解决方案。 

Business Case

应该为所有重大的变革计划和资本项目制定一个业务案例。  

初步风险评估

一旦制定了业务案例,项目经理和业务分析师将使用同一组专家协助进行风险管理会议。 

PM / BA合作机会

项目经理和业务分析师有很多合作机会可以完成企业分析活动,包括:

  • 进行可行性,基准和竞争性研究
  • 创建业务案例,范围说明,初步时间和成本估算
  • 进行风险评估和风险应对计划
  • 确定项目优先级
  • 管理利益相关者
  • 让合适的人参与进来并对潜在的项目感到兴奋
  • 与高级IT架构团队合作创建解决方案’s “vision”

需求与设计

在需求和早期设计阶段,将发现,分析,记录和验证业务需求,然后开始考虑解决方案的概念。 

需求启发

在项目开始时,需求总是不清楚的。需求是通过逐步完善的过程逐渐成熟的。需求引发涉及与客户,用户和利益相关者进行初始需求收集会话,以开始规范过程。需求收集技术包括:  发现会议和讲习班,访谈,调查,原型设计,现有系统和业务文档的审阅,以及记录到客户,用户和利益相关者的记录和反馈循环。

需求分析

首先用简单的术语陈述需求,然后为了清晰起见对需求进行分析和分解。 需求分析 是将需求信息分为各种类别,评估所选质量的需求,以不同形式表示需求,从高级需求中获取详细需求以及协商优先级的过程。需求分析还包括确定所需功能和性能特征的活动,实施的背景,利益相关者的约束,有效性的度量以及验证标准. 在分析过程中,需求被分解并以文本和图形格式组合捕获。分析活动包括:

  • 正在学习 需求可行性,以确定需求在技术上,操作上和经济上是否可行
  • 权衡 确定最可行的需求替代方案的需求
  • 评估 通过分析需求风险和约束条件并修改需求以减轻已识别的风险来实现需求的可行性。目的是通过早期验证原型技术降低需求风险
  • 造型 重新陈述和澄清它们的要求。在适当的用法,过程或详细的结构级别上完成建模
  • 派生 了解更多有关业务需求的附加要求
  • 优先排序 需求,以反映并非所有需求对企业都具有同等价值的事实。可以按照关键,高,平均和低优先级来描述优先级。确定优先级对于确定首先提供最高优先级功能所需的工作量,预算和时间至关重要。然后,也许可以在系统的后续版本中解决较低优先级的需求。
要求规范

需求 规格 从结构化需求中细化并链接到结构化需求,提供具有完整属性集的需求存储库。通过这种逐步细化的过程,需求团队通常会发现未充分定义的区域,除非加以解决,否则可能导致对需求的不受控制的更改。规范活动涉及识别每个需求的所有精确属性。系统规格文档或数据库是需求分析过程的输出。

需求文档

要求 文件资料 必须清楚,简洁,因为项目中几乎每个人都在使用它。将图形需求转换为文本形式可以使团队的非技术人员更容易理解它们。文档活动涉及将所有需求者理解的集体需求转化为书面需求规格和模型。

需求验证

要求 验证 是评估需求文档,模型和属性以确定它们是否满足业务需求以及是否足够完整以使项目团队可以开始解决方案设计和构建工作的过程。将这组需求与原始启动文档(业务案例,项目章程,工作说明书)进行比较,以确保完整性。除了建立完整性外,验证活动还包括评估需求,以确保在对解决方案开发进行进一步投资之前,将与需求相关的设计风险降至最低。

可交付成果

业务分析师和项目经理与选定的业务和技术专家合作,以生成需求可交付成果:

Deliverables

Description

利益相关者分析和沟通需求

与个人和小组进行了访谈,以了解新解决方案必须支持哪些业务功能。 

启发研讨会

需求研讨会是从各种各样的利益相关者那里收集有关业务需求信息的有效方法。 

Surveys

调查可以提供一种有价值的工具,可以高效,快速地从一系列利益相关者那里收集大量信息。 

Document Reviews

业务分析师和项目经理将审查有关业务系统的所有现有文档,包括策略,规则,过程,法规,过程说明。 

Test Plan

通常是描述测试活动的范围,方法,资源和时间安排的文档。 

业务需求文档和验证

结构化,经过验证,可归档和可访问的需求是新解决方案的功能和性能需求,这些需求体现在:文档,表格和矩阵,模型,图形,原型

需求管理计划

描述如何更改,分配和跟踪需求变更的文档。

PM / BA合作机会

在需求活动期间,项目经理和业务分析师有很多合作机会,包括:

  • 进行需求启发研讨会
  • 确定需求获取,规范和验证的迭代次数
  • 确定适当的生命周期选择(例如瀑布,敏捷,螺旋)
  • 制定项目管理计划
  • 对需求和解决方案进行权衡分析
  • 平衡竞争需求
  • 验证要求
  • 原型制作
  • 更新业务案例
  • 计划并促进控制门审查,需求签核以及是否进行决定

解决方案构建和测试

在解决方案的构建和测试过程中,业务分析师和项目经理将协作以确保对需求的更改进行识别,指定,分析对项目的影响(成本,进度,业务增值),并进行适当的处​​理。 业务分析师和项目经理的目标都是降低变更成本,并欢迎增加业务价值的变更。 需求管理活动包括: 分配 解决方案组件的要求, 追踪 整个系统设计和开发中的要求,以及 管理 需求变更。

可交付成果

业务分析师和项目经理与选定的业务和技术专家合作,以生成解决方案构建和测试活动的可交付成果。

Deliverables

Description

解决方案验证和确认

  • 证实 需求,以通过用户参与测试,演示和检查技术来提供证据,表明所设计的解决方案满足需求。最后的验证步骤是用户验收测试。
  • 验证中 需求,以通过测试,检查,演示和/或分析提供证据,证明所设计的解决方案满足需求规范。

商业政策,程序,规则,教育

  • 对于新的业务解决方案,几乎总是需要更改业务规则,策略和过程。 

Testing

  • 包括集成,系统和用户验收测试。

PM / BA合作机会

在解决方案构建和测试阶段,项目经理和业务分析师拥有许多合作机会,包括:

  • 制定测试计划和测试方法
  • 验证活动以确保解决方案满足业务要求(客户评论,产品演示)
  • 审查测试结果并处理已发现的缺陷
  • 进行缺陷根本原因分析并确定适当的纠正措施
  • 处理问题
  • 管理利益相关者
  • 方便执行/不执行决定

解决方案交付

由交付新业务解决方案带来的组织变更管理的计划通常被主要专注于IT应用系统的项目团队部分甚至完全忽略。 在项目团队的技术人员计划并支持将新应用程序系统实施到IT环境中的同时,业务分析师和项目经理正在与业务部门管理层合作,以通过以下方式带来新业务解决方案的预期收益:

  • 评估组织为变革做好准备的能力,并计划和支持文化变革计划;
  • 评估企业中常驻的知识和技能的现状,确定优化新业务解决方案所需的知识和技能,并规划和支持针对技能差距的培训,重组和人员培养的计划和支持;
  • 评估业务领域内组织结构的当前状态,确定优化新业务解决方案所需的组织结构,并计划和支持组织重组;
  • 制定并实施强有力的沟通活动,以支持组织变革计划;和
  • 确定,征募和支持管理’在倡导变革中的作用。
可交付成果

业务分析师和项目经理与选定的业务和技术专家合作,以生成解决方案部署活动的可交付成果。

Deliverables

Description

Deployment plans

制定并传达实施新业务解决方案的计划。

商业政策,规则,程序

商业政策,程序,规则等的执行

教育和培训

培训业务客户,利益相关者和用户以有效地接受和操作新的业务解决方案。

实施后支持

业务分析师和项目经理为业务客户,利益相关者和用户提供支持,以帮助他们学习如何有效地操作新业务解决方案,并解决出现的任何问题。

Lessons learned

业务分析师和项目经理与项目团队,业务客户,利益相关者和用户以及技术团队进行经验教训课程,以确定进展顺利的方面以及未来项目需要改进的方面。

PM / BA合作机会

在解决方案部署活动期间,项目经理和业务分析师拥有许多合作机会,包括:

  • 开发,沟通并获得部署计划的批准
  • 方法(部署到所有业务部门或逐步使用)
    • 哪些业务部门受到影响?
    • 业务部门何时实施?
    • 什么时候提供培训?
    • 核心项目团队的实施后支持何时结束?
  • 决定搬到O&M
  • 进行经验教训会议

运营和维护

当业务解决方案交付并投入运营时,业务分析师和项目经理对项目成功的贡献就不会结束。 在运营和维护过程中负有关键责任(O&M)必须填写。 Ø &M是为了业务利益而操作和维护系统的阶段。 提供维护服务以防止和纠正业务解决方案中的缺陷。 

可交付成果

业务分析师和项目经理与选定的业务和技术专家合作,以生成O的可交付成果&M phase.

Deliverables

Description

解决方案收益衡量

捕获,分析和传达已实现的实际业务收益。 

确定,确定优先级和规划解决方案增强功能

维护和增强项目包括:确定,按业务价值划分优先级,计划,执行
决定停用 在某个时候,将需要替换该解决方案。 这样做的决定通常涉及上述企业分析活动。

PM / BA合作机会

在O期间,项目经理和业务分析师拥有许多合作机会&M including:

  • 增强功能的优先级
  • 绩效和价值实现问题的根本原因分析

最后的话

技术,技术和工具方面的差距并不是项目失败的根本原因。相反,项目失败通常是由于缺乏领导力和人们做出的错误选择。不可否认,业务分析师和项目经理正在向 未来的战略项目负责人。关键问题不再集中于控制和 管理,而是协作,共识和 领导. 团队负责人会培养专门技能,以培养出高绩效的团队。当构建软件密集型系统时,管理完善的团队无疑比管理不善的团队可以在更短的时间内完成更多的工作(Bechtold,1999)。

参考文献

Bechtold,R。(1999)。 软件项目管理要点。 维也纳,弗吉尼亚州:管理理念。
Hadden, R. (2003). 软件组织中的领先文化变革。 维也纳,弗吉尼亚州:管理理念。
Mooz,H.,Forsberg,K.,&Cotterman,H.(2003年)。 沟通项目管理:项目管理和系统工程的集成词汇。 新泽西州霍博肯:约翰·威利和儿子。
Standish Group International,Inc.,“2007年第一季度研究报告,” Standish集团国际有限公司 (2006年–2007).
Standish Group International,Inc.,“Extreme CHOAS,” Standish集团国际有限公司 (2001), Online at http://www.smallfootprint.com/Portals/0/Standish%20Group%20-%20Extreme%20Chaos%202001.pdf (accessed January 2008).
史蒂文斯·R·布鲁克,布鲁克·杰克逊& Arnold, S. (1998). 系统工程:应对复杂性。 印第安纳州印第安纳波利斯:Pearson Education,Prentice Hall PTR。


凯瑟琳·B·哈斯(Kathleen B.Hass),PMP

是项目管理和业务分析的高级实践顾问,并且是国际业务分析学会(International Institute of 商业分析)的大型总监和分会治理委员会主席(http://www.theiiba.org/)。她是《 管理复杂项目:新模型 (管理概念,2008年10月)。自1973年以来,Management Concepts总部位于弗吉尼亚州维也纳,一直是领导力和管理发展方面培训,咨询和出版物的全球提供商。 Management Concepts是国际金牌赞助商和IIBA认可的教育提供商。有关更多信息,请访问 http://www.managementconcepts.com/ 或致电703 790-9595。
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