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2015年1月26日星期一14:35

如何提出正确的问题,第3部分:提出问题的框架

撰写者

您的目标是获取信息。您希望获得尽可能多的信息。当您分析获得的信息时,您总是可以消除无关紧要的信息。考虑到我们可以确定提出正确问题的唯一方法是获得正确答案,而我们知道获得正确答案的唯一方法是获得尽可能多的答案。在获取信息的过程中,我们需要竭尽所能以增加信息的流动,这包括准备提问以及提出问题的实际行为。

获得最多信息的人将获胜

我们需要收集尽可能多的信息。我们获得的信息越多,我们就越有能力确定什么是正确答案。但是,考虑到正常业务计划的时间限制以及与业务利益相关者的交流时间有限,我们需要采用一种流程,以便在最短的时间内为我们提供最多的信息。

换句话说,我们希望采取一种海绵状的态度(倾听,观察,感知和吸收我们所能获得的所有信息),同时使信息尽可能集中于业务问题和解决方案。这不是一件容易的事。这要求您竭尽所能,以增加从响应者到您的信息流,同时指导和指导响应者为您提供信息,以帮助您双方实现解决业务问题的目的。

准备提出正确的问题

首先,请确保我们创建了一个最佳环境来提出正确的问题。

正如我们为整个信息收集过程做准备一样,我们也为个人信息收集会议做准备。当我们走向面试或会议时,我们不会简单地想到几个问题。如果我们想提出正确的问题,以获得正确的答案,我们需要花一些时间才能参与会议,以确定我们想知道的内容。信息收集会话的准备阶段可以在会话本身之前或之前进行。通常,我们希望分配约一半的时间安排在会话本身上进行准备。

我们为什么这样做呢

从会议目标开始。花费这个人的时间的目的是什么(当然还有您的时间)?离开会议时要回答的主要问题是什么?这是你的目标。所有信息收集会议都有一个目标。谋求正确问题的主要记者,新闻工作者,侦探和其他人员,在进行采访或其他信息收集会议时应实现目标。

目标从何而来?信息收集计划(请参阅本系列的第2部分,它描述了如何创建信息收集计划)。您已经在信息收集计划中建立了了解问题域或定义解决方案所需的信息。现在,您正在获取该信息,因此信息收集计划中的每个项目都将成为信息收集会话中的目标。

要问的问题

如果我们有一个目标可以实现,那么在信息收集会议上提出我们要提出的问题会更容易。一旦确定了目标,我们就可以更轻松地想到要实现该目标的问题。关键是要写下问题。这样,我们将问题印在我们的大脑上,以便在实际会议期间更自然地向我们提出问题。即使我们抛弃书面问题,我们也可能最终会问同样的问题,因为我们已将其写入思考中。有了问题列表后,我们便对问题进行重新排序,以便将它们从简单的问题(不需要任何思考或关注的问题,例如“您在这里工作了多久?”)列出来,再列出更困难的问题(那些需要更多思考或解释,或者可能导致响应者产生情绪反应的事物,例如“您认为在实施新系统时您将被解雇吗?”)然后回到简单的问题来解决(例如“下周要去度假聚会吗?”)


信息收集计划(来自上一篇文章)具有“进行供应商凭证输入的过程是什么”。您在与凭证输入文员进行面试或会议时的目标将变为:“确定进行供应商凭证输入的过程”。然后,您列出可以实现目标的问题,例如: 

  1. 是什么触发了凭证输入过程?
  2. 您输入的信息从何而来?
  3. 信息的形式是什么样的?
  4. 您能告诉我用来输入信息的屏幕吗?
  5. 首先要做什么?
  6. 那你怎么办
  7. 你为什么这么做?
  8. 你总是那样吗?
  9. 如果可以代替该怎么办?
  10. 你喜欢这样吗?
  11. 您可以对此进行扩展吗?
  12. 如果那没有发生怎么办?

依此类推。

这是一个无序列表,不包含任何简介或结尾的问题。请注意,我们不会问:“您会告诉我您进行凭证输入过程的方式吗?”取而代之的是,我们提出一些问题,这些问题将为我们提供答案。这样,我们可以获得更多的信息,并且不会将会话移交给响应者。虽然我们确实希望响应者大部分时间都在讲话,但我们仍然希望对收到的信息进行规范。

布置餐桌

信息收集会议包括三个基本阶段:简介,正文和结束。每个阶段对于增加信息流以获取正确答案的目标都很重要。让我们从“简介”开始,在其中我们为会话设置“框架”。

简介:框架

社会科学和心理学给了我们“框架”的概念。在构架信息收集会话时,您要确定一个边界,希望响应者的响应保留在该边界内。因此,通过保持响应者(和您)的注意力集中起来可以节省时间。

与其通过说明您希望在会议中实现的目标来开始信息收集会议,(而不是像“您好,查理,我是史蒂夫。我在这里了解您如何输入优惠券”),而是会话通过表达以下内容:

  • 这是我们在这里要解决的问题。
  • 这是我们看到的解决问题的结果。
  • 这就是为什么它对响应者本人很重要(前提是您知道为什么它对响应者很重要)。

开幕词将是这样的:‘你好,查理,我是史蒂夫。我想和您谈谈凭证输入所需的时间。我知道必须输入所有这些供应商付款条件的时间太长。我们希望创建一个流程,从数据库中自动输入所有条款,并快速完成所有凭证,然后准时到达欢乐时光。’’

建立对话有这些影响 [1]:

  • 该框架(在示例中为应付帐款问题)集中了响应者的想法,以便根据框架做出每个答案。
  • 响应者往往更有动力提供解决问题的信息,因为他们下意识地在思考如何解决问题。
  •  由于响应者正在思考“框架内”的问题,因此他们不太可能陷入歧途或出轨(在会议中,这种保持专注的趋势减轻了会议主持人和主持人的压力。
  • 通过观察响应者的反应,您可以很好地了解响应者是否具有您所需要的信息。当响应者点头同意该问题并予以确认后,您便知道他已经掌握了信息。
  • 陈述框架将使响应者有机会定位其思想并为面试做好心理准备。它还使您有机会围绕信息收集会议的目标来组织自己的想法。

问与答的节奏

一旦我们建立了信息收集的框架,我们就可以继续我们的问题和答案。如果没有框架,我们可能会得到相同数量的信息,但是框架有助于使信息集中在眼前的问题上并实现目标,因此增加了正确答案的数量。

为了从响应者那里获得连续的信息流,我们需要建立询问和回答的节奏。建立这种节奏并获得最多的信息流向您的一个关键因素是只关注于提出问题,而不要对所提问题进行评论。最重要的是,尽量避免提出会在响应者中产生响应性问题的问题。如果发生这种情况,请保持简短简短的回答,然后再回头问问题。如果您在讲话,信息将无法流向您。一旦处于“问-答”的节奏中,响应者就​​会倾向于保持这种节奏,并且您将获得所请求的信息,其中包含“正确答案”。

你如何保持节奏?通过在回答者的答案和您的下一个问题之间插入有目的的停顿。如有必要,请轻描淡写数到四。 (最好不要每次计数都点头,或用手指轻按以保持计数。)这种暂停有几种神奇的效果:

  • 停顿建立了问题和回答的节奏,使响应者可以下意识地增加信息流。 (请注意,您也将陷入这种节奏,并发现提问变得更加容易。)
  • 当您在问下一个问题之前停顿一下时,您就有时间提出该问题,并增加下一个问题成为一个好问题并产生正确答案的机会。
  • 当您在问下一个问题之前停顿一下时,响应者会认为您正在思考他们的答案,尤其是当下一个问题基于他们的答案时,他们会觉得自己提供的信息很有价值。当响应者认为信息对您有价值时,响应者将为您提供更多信息。
  • 大多数人将回答后的停顿或沉默解释为发问者期望获得更多信息或给出的答案不满足发问者的指示,因此将立即添加更多信息。很多时候,他们提供您不会想到的信息:正确答案。

当您开始计算答案和问题之间的停顿时,很快就会发现习惯于在答案和问题之间暂停,并且无需计算。

会议内容:正确答案

也许想知道如何提出正确的问题,我们可能会更好地专注于正确的答案,这要求我们在尝试形成答案时考虑响应者的心理以及响应者的想法。每当我们人类处于必须正式回答问题的境地时,无论问题有多温和,我们都会承受一定的压力。有时压力是可以识别的,例如当您接受工作或新职位的面试时,或者当您还是青少年时,父母在您借车后的第二天问您关于家用车上挡泥板凹陷的问题。其他时候,压力是潜意识的。无论如何,它总是在那里。 (下一次结束会话时,当您下次进行访谈或信息收集会议时,请明确声明您已完成提问并观察身体姿势和动作的变化。响应者会明显释放压力,他们可能不会甚至要注意:向前倾斜,稍微翻动肩膀,触摸脸部,改变行为,例如开始或停止在桌子上轻敲铅笔等)。

这种压力的部分原因是担心我们会被问到一个我们无法回答的问题(期望时我们不知道答案,答案是我们不愿谈论的东西,等等)。尽管我们无法完全消除压力,也许我们也不想这么做,但是当您提出特定问题或疑问时,我们可以观察到压力增加的迹象。除了肢体语言的变化外,反应节奏的变化也是压力水平变化的指标。

压力的另一部分来自响应者渴望通过提供响应者认为提问者正在寻找的信息来帮助提问者的愿望。节奏变化(例如,当响应者需要更长的时间回答问题时)可能表明他或她正在寻找他们认为会为您提供所需信息的答案(或者可能表明议程隐藏,并且响应者正在尝试仔细说明答案)。提供“正确”信息的需求可能源于学校培训,在该培训中,我们被要求针对教师的问题给出正确答案,否则将面临后果。换句话说,我们已经受过训练,可以预测正确的答案,并给出正确的答案,而不管正确的答案是什么。

正确的答案可能要等到会议之后

获得正确答案不仅仅是问问题。还涉及一些分析。这就是业务分析师擅长的领域:对收到的信息应用批判性思维。

提出正确的问题可能与所询问的内容无关,而与如何提出问题无关。 “通常我们不会提出正确的问题。否则,我们不会以会导致诚实和翔实的答案的方式提出问题。” [3]

Probe 和 Clarify

明确的问题是您自找的问题。这些问题可以使先前的答案更加清楚明了或提供更多信息,或者有助于您理解主题或构想。响应者通常会对已澄清的问题有一个准备好的答案或响应,并且答案可能是更多的事实。

探索性问题是您对响应者或小组的要求与对您的要求一样多。探究问题可以帮助响应者更深入地思考主题,问题或解决方案或刚刚提出的问题。响应者可能没有现成的答案,或者根本没有答案,而给出的答案可能比事实更多是观点和猜想。

听您的问题和答案

“作为顾问,我最大的优势是无知,并提出一些问题。”
- 彼得·德鲁克

正确的问题是您可以使自己脱离答案并允许响应者真正回答问题的问题。正确的答案可能嵌入信息流中,有时似乎是意识流,或者可能是以给出答案的方式,即选择单词或词组。换句话说,聆听答案,就好像您是第一次自己听到问题一样。

正如系统思考世界主任吉恩·巴林格(Gene Ballinger)所说:“大多数人在提出问题时就已经想到了答案。”当您已经有了答案时,您就不会真正听取回答者的回答,或者您只会听到那部分内容可以确认您已经相信的内容。这称为“确认偏差”。尽管您当然应该对答案的格式有所了解(例如,当您问一个封闭式问题时,您不会期望答案冗长),但是您天真地听了这个答案。您好像别人在问问题一样在听,并且您有兴趣听答案。 (更多有关在下一部分中聆听辨别正确答案的信息。)

那么,我应该问什么问题?

提出正确的问题既是问题,又是答案。显然,必须先有一个问题,然后才能给出答案。我们应该根据会议目标选择我们要问的问题。

哈佛零项目开发了证据流程,该流程是“选择问题”的协议。[2]

该协议要求您对要问的问题问自己以下问题(为了我们的信息收集目的,我已对这些问题进行了调整):

  1. 为什么这个问题对您以及问题或解决方案的定义很重要? (除了在介绍阶段或结束阶段,所有问题都应提供定义或解决问题的信息,或者将收集的信息向前移动。)
  2. 它与总体讨论和/或总体而言是问题或解决方案领域有什么关系? (即使为信息收集会话建立了框架,不相关的问题也可能使对话脱离框架并进入产生不相关响应的区域。而且一旦回到正轨就可能会有困难。)
  3. 响应者可以在问题与问题或解决方案之间建立什么联系? (请注意含糊不清的问题,这些问题可能会使对话脱离话题。也请注意响应者可能无法理解的问题。如果响应者不得不为理解问题而苦于想出答案,则节奏可能会中断。或答案不相关。)

关闭会话:如果需要,请确保另一个会话

如果我们可以安排时间提问和收到答复,而这恰好是在计划结束会议的时间问了所有问题并获得了我们需要的所有信息的话,那就太好了。不幸的是,这就像两次中奖一样。信息收集的最重要规则是按时结束会话。因此,无论我们留下什么问题或对答案有兴趣,我们都必须在日程安排之前终止会话并继续进入结束阶段。结束阶段的目的是确保会话顺利结束,并且如有必要,响应者可以完全自如地返回另一个会话。在会议结束后,您应该提出三个问题:

  1. 你有任何问题问我吗?
  2. 还有什么我们应该谈论的吗?
  3. 您是否认识其他人,他们可能会提供其他信息来帮助解决问题?

万一这些问题中的任何一个引发了新一轮的对话,可能使您无法通过预定的会话结束,请将讨论提交新的会话。感谢响应者的时间,尤其是他们提供的信息,并按时结束会议。

会议结束后,分析您收到的信息,消除无关紧要的信息,总结相关信息,向摘要发送摘要,并邀请他们添加或更改,并包括在会议期间可能出现的任何问题。分析。这样,您可能会获得更多信息,其中可能包括正确答案,在会议后进行反思或与未参加会议的其他人进行讨论后在响应者面前得到的信息。无论如何,它都是“免费”信息。

信息收集会议的框架(引言,正文和闭幕式)提供了一种结构,可以增加信息流,并增加获得正确答案的机会。

在下一篇文章中,我们将花费更多时间讨论正确的问题本身,如何提出问题以及如何识别正确的答案。

不要忘记在下面留下您的评论。

[1] 布莱斯,史蒂文。商业分析:成功的最佳实践,John Wiley,2011年
[2] Senge,P.,罗伯茨。 C.,罗斯(Roth),罗斯(R.)和史密斯(B)。变革之舞:学习型组织维持势头的挑战,Doubleday,1999年
[3] 玛夸特(Michael Marquad)。带领问题,约瑟·巴斯,旧金山,2014年

史蒂夫·布莱斯

PMP 史蒂夫·布莱斯在业务分析,项目管理和软件开发方面拥有超过43年的经验。 他为开发业务分析流程的公司提供咨询服务。他是IIBA BABOK指南3.0的委员会成员。他是《业务分析:成功的最佳实践》一书的作者。

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