2008年10月01日星期三05:22

I Don'T有时间管理要求;我的项目已经很晚了!第四部分

由伊丽莎白Larson和Richard Larson撰写

要求摘要

在本系列中,我们提供了需求管理的概述,对需求管理计划及其组件的描述,以及如何为如何为现实时间帧进行协商的一些提示,其中包括适当的需求管理的足够时间。

在我们结束之前,我们需要在有时可互换使用的术语中进行一些重要的区别。这些区别很重要,因为它们不仅可以满足需求计划,而且还有助于澄清角色和责任。

几个关键条款

以下是一些术语,当澄清时,将有助于要求管理:

项目管理和需求管理。

项目管理 专注于在约束中提供最终产品,例如时间和成本。项目管理包括生产最终结果的全部努力,其中需求管理是一部分。

要求管理 专注于定义最终产品的功能,功能,功能和特性,确保它们完全正确地定义。

业务分析和要求

商业分析 是生产要求的工作。业务分析可以在一个项目阶段或许多项目中进行。

要求是完成业务分析工作的最终结果。同时,他们描述了项目最终结果的特征,功能,特征和功能。

项目,产品和解决方案.

项目。 努力或承诺,产生独特的最终产品,服务或结果。

产品。 我们使用的是,因为它在PMBok®中定义,以表示项目的最终结果。

解决方案 。可以有业务和技术解决方案。业务解决方案由赞助商和商业主题专家定义。技术解决方案,如果项目有技术组成部分,由技术主题专家定义。在定义了要求之后,它们转变为需要解决的业务问题的解决方案。

生命周期,方法,方法

生命周期 描述将项目从成立到其结束的阶段。虽然它可以用于描述产品(例如,新制药药物的生命周期),概念(安全循环)或生物(跳蚤和花),我们将想到生命周期该项目。项目生命周期很重要,因为他们需要管理。

方法论 定义如何从开始到结束,通常通过规定的流程和模板。经常,提供阶段和相位名称,以及在每个项目阶段内完成的任务。该方法可以或可能不会规定用于完成业务分析的多个阶段。

方法 就像“混合动力车,”不是非常生命周期,而不是完全的方法。例子是敏捷和瀑布。某些方法的支持者通常是指“方法”,例如敏捷方法或Scrum。

需求管理摘要

以下是需要正式或非正式地进行的活动,具有大量严格或实际上没有。它们与Babok,2.0版密切对齐,但是,由于该文件尚未发布,我们避免了对知识领域的特定参考。无论使用的方法或方法如何,都是需要执行的过程。

规划业务分析

这些是作为规划项目的业务分析阶段或阶段的一部分所包含的活动。是否规划新的进程,新的或增强软件,必须识别新的桥或可行性研究,可交付成果和任务,必须识别或创建规划流程,必须达成协议,建立的指标和计划必须创建通信,正式或非正式。尽管并非所有项目生命周期都包括正式阶段进行业务分析,但需要考虑包含业务分析的活动。

如系列概述所述,其中一个关键可交付成果是需求管理计划,这是一组可以随时间变化的文件。包括需求管理计划的附属计划在业务分析期间在不同点处执行和更新。

委托

这套活动包括收集利益相关者的要求,并确保他们的需求已被理解。有效的诱因需要提出正确的问题,倾听和综合答复,并记录客户要求的能力。这些技能也需要有效的项目管理。最后,诱导任务包括确定适合项目的赋予技术。

企业分析

简而言之,该过程包括推荐的任务,通过完成可行性研究和成本效益分析来承担该项目。一旦项目进行,推荐产品范围。

分析

这一套活动包括从最高级别的逐步阐述,随后降低细节水平的要求。其目的是确保企业需求真实地理解,并且要求完全正确地定义。需要详细阐述要求的要求,以便企业客户端满足他们的需求,开发团队可以创建最终产品或服务。

解决方案评估和验证

此知识域描述了解决方案或最终产品,解决了所述业务问题并满足批准的要求。此知识域包括与确保最终产品符合所规定的要求相关的活动,与质量管理密切相关。

要求管理和沟通

这一套活动涉及要求的要求,以便在需求沟通计划(业务分析规划和监测)中达成一定的文件水平,同时考虑到格式,细节水平和通信频率的各种观众偏好。它还涵盖了冲突和问题的处理。最后,此知识域描述了管理产品和版本的更改。由于必须在业务分析中管理更改,因此不仅与通信管理相关,而且还涉及集成管理。

以下是矩阵总结了要求管理的知识领域之间的相互关系,如Babok和Project Management在PMBok中所示。

 

donthavetime1.png.
                整合需求管理和项目管理

最后的话

总之,要求管理,无论是正式还是非正式地完成项目管理的重要方面。没有要求管理计划,整体项目管理计划不完整。花时间计划和管理要求将导致更好的最终产品,并增加了满意利益攸关方的机会。

此外,如果我们恢复到未管理要求时,我们可以期望看到项目的成本和缺陷修复,以及范围蠕变继续增加。但是,如果我们花了太多的需求管理时间,我们面临着创造一个将延迟项目的繁重过程的风险。然后,重要的是将适当的需求管理严谨应用于我们的项目,以确保我们有:

  • 想到我们将采取的方法 
  • 确定了业务分析可交付成果
  • 制定了需求计划
  • 计划用于需求通信
  • 澄清了重要的角色和责任
  • 向我们的赞助商传达我们的计划,确保了解要求管理计划及其重要性

此护理将帮助所有利益相关者规划他们的时间并鼓励他们积极参与项目。

参考
Ambler,S.(上次更新2007年3月3日),敏捷建模,2008年1月7日检索,来自 http://www.agilemodeling.com/essays/changeManagement.htmhttp://www.agilemodeling.com/essays/examiningBRUF.htm

戴维斯,A。只需足够的要求管理第1部分,从2008年1月7日检索 http://conferences.codegear.com/article/32301.

IEEE标准610,

1990,国际业务分析研究所(2006年)。企业分析人体指南,版本1.6。

项目管理研究所。 (2004)知识体系(PMBOK®)(2000 ED)的指南。纽敦广场,PA:项目管理研究所。

软件工程研究所(SEI)Square Project更新了5/12/05。


伊丽莎白Larson,CBAP,PMP和Richard Larson,CBAP,PMP

 

是校长,水印学习,Inc。水印学习有助于提高项目成功与未突出的项目管理和业务分析培训和指导。我们通过我们独特的行业最佳实践混合,实用的方法和参与交付来培养结果。我们传达可保留的真实技能,以激励和提高员工的绩效,增加持久的结果。与我们的学术合作伙伴,Auburn大学,水印学习提供了大师证书计划,以帮助组织更加富有成效,并协助个人的专业增长。 Watermark是一家PMI全球注册教育提供者,以及IIBA认可的教育提供者。我们的CBAP认证准备课已经帮助了几个人已经通过了CBAP考试。有关更多信息,请与我们联系800-646-9362,或访问我们 http://www.watermarklearning.com/.

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