2012年2月27日星期一20:49

迭代分析与递减业务战略

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IT部门擅长咬人,而不是咀嚼。通常,当项目被批准和资助时,自然倾向是以一种单一的线性方式进行有利的发展周期。在长期期间,这种方法已被证明是挑战的潜在风险。因此,许多IT经理选择以迭代方法而不是单线性方式执行长期项目。这种方法不一定 敏捷 由于方法仍然是“瀑布”,但是 系列瀑布执行(或露台)。 

这种方法介绍了商业分析师的新挑战。通过单一的瀑布执行,该项目采用分析和设计进行前置。然后,业务分析师通过该过程的其余部分管理需求和业务需求。


利用迭代方法,根据计划中的任何重叠,存在多个同时迭代执行。项目早期迭代中遇到的任何延迟或冲击问题都会增加重叠迭代的风险。这意味着分析师可能会在支持开发另一个迭代的同时,甚至第三次迭代的交换和支持部署的同时可以收集和引发一个迭代的要求。

虽然有许多可能会遇到迭代方法可能会遇到许多挑战,但让我们专注于对整个项目引入风险的挑战:在以后的迭代中的业务战略准确性。

通过标准的瀑布方法,在单一分析阶段期间定义,引发,记录和理解,阐述,策略和要求。这样做的优点是整个解决方案是在开发之前定义的,并且部署为一个完整的包装。

利用迭代方法,分析阶段缩短和范围,仅关注当前迭代所需的项目。这一切留下了一段时间的头脑风暴和需求定义,未来的迭代 - 即使是未来的迭代对当前迭代具有功能影响。这种方法不仅会使整体解决方案是否有缺失预期的功能目标,但它限制了业务利益相关者正在考虑项目的整体战略,产品或解决方案的时间。如果您的组织参与产品经理,他们可以通过确保当前的迭代符合整体产品策略来减轻这种风险。否则,业务分析师必须依赖商业利益相关者(或实际的业务分析师)来准备未来的迭代。

业务利益相关者通常忙于执行其雇用的角色的责任。这留下了“战略制定”的时间很少,以对准项目执行。通常,该项目的整体战略是缺乏常规日常工作职责的缺陷。在迭代项目中变得更加明显,因为分析会话较小,并且比整个解决方案更小于当前迭代。这反过来又减少了更长,更全面的分析阶段鼓励的“大图”思维。

利益攸关方参与,愿景和表达业务需求的能力通常在早期迭代期间高。这导致定义明确,完整,详细要求,最终导致成功的设计,开发,测试和部署。然而,随着项目执行前进,减少利益相关者愿景和战略视力的风险变得明显。利益相关者和业务分析师定义大图片的能力继续通过缩短的分析周期最小化。这可能是由任何数量的问题引起的,包括利益相关者可用性随着时间的推移,根据迭代焦点加入和离开项目的旋转施放者,以及大局最终将自己塑造的感知信念而不是由利益相关者自己定义。

在这期间,业务分析师将更多地花费更多的时间,以协助业务规则的定义和业务战略的定义,而不是要求阐述和定义。

由于利益攸关方战略和视力在迭代过程中变得较少,因此要求也不太准确。详细的流量和要求为高级概念思想提供方法。仔细考虑的操作流程使方法成为现场“让我们希望这作用”的流程定义。业务分析师仍在每次迭代分析阶段结束时提供要求,但有用性和准确性开始减少(见图1)。

图1: 由于分析时间花费定义业务策略而不是业务要求,需求质量递减。

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对此的下游影响为剩余的迭代产生了雪球效应。已经依靠明确定义的设计和开发的详细要求的技术人士拒绝了要求和燃烧的时间明显更多的时间尝试理解而不是正常运动。分析师的时间是通过开发需求消耗的时间,它蚕食分析师应该花在下一次迭代的分析上的时间。随着这一趋势的持续,分析师的时间越少努力分析(由于上述利益相关者问题而已经存在风险),因此将未来迭代要求可交付成果的不太优越的质量复杂化。

一旦业务分析师花更多时间管理设计和开发期间要求的缩小,而不是引出和定义新要求,项目执行的迭代方法会破坏。时间灵和预算是第一个受到影响的,但这里真正的失败者是最终产品的质量。

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史蒂夫·贝克勒 是一家商业/运营分析师,拥有超过10年的多个行业体验。 史蒂夫分析并实施了众多企业范围的解决方案,几乎每个SDLC和分析方法都可以使用。 史蒂夫可以通过LinkedIn到达

 史蒂夫·贝克勒

史蒂夫·贝克勒 是一家商业/运营分析师,在多个行业拥有超过10年的经验。 史蒂夫分析并实施了众多企业范围的解决方案,几乎每个SDLC和分析方法都可以使用。 史蒂夫可以通过LinkedIn到达.

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