2014年5月12日星期一09:22

是时候将价值放在驾驶员座位上了

由Ellen Gottesdiener和Mary Gorman撰写

创造价值。这是每个敏捷或精益团队的口头禅,也是传统团队或瀑布团队之间对话的重要部分。然后,您希望所有团队都明确,透明地定义产品的价值,使其成为每个决策的基础,这是每个潜在产品功能背后的决定因素。但是,情况往往并非如此。

让我们探讨成功的团队如何在产品的整个生命周期中定义价值,使用价值来制定决策以及考虑和重新考虑价值。

让价值成为您的指导

根据“价值标准和知识体系”,价值是“交换的商品的公平回报或同等的商品,服务或金钱。”换句话说,价值就是您所放弃的东西。

在某个时间某个公司认为有价值的东西可能与在另一时间点对另一公司或同一组织重要的东西完全不同。例如,我们最近与一个团队合作,选择了一组最小的产品功能或部分功能,可以在两个月内交付给他们的主要最终用户,以保持在高利润的购买协议范围之内。另一个组织确定了一组功能,这些功能可同时降低运营成本并标记可能危害生命和肢体的野外状况。

那么这些团队如何决定交付什么呢?是什么使他们能够快速,透明和协作地选择最高价值的功能?他们依靠价值来引导产品走向正确的方向。

选择目的地

在构建产品之前,定义产品的期望结果是该产品成功的基础。俗话说,如果你不知道要去哪里,那条路就会带你去。成功的敏捷团队首先要确定要完成的目标。

在本系列的第一篇文章中,我们描述了来自客户,业务和技术领域的产品涉众如何成为 合作伙伴。这些产品合作伙伴可以设想产品,定义目标并指定可衡量的目标,从而对所需的产品结果进行高级了解。这些关键标记可描述和量化产品的预期价值,从而确保团队始终朝着正确的方向发展。

要考虑的一个方面是切实的财务质量,包括诸如IRR(内部收益率),ROI(投资回报率),TCO(总拥有成本)和EVA(经济增加值)之类的指标。但是,价值不仅仅在于金钱。它还涉及无形的方面,例如用户体验,喜悦,归属感,便利性,幸福感,信任感,对战略的调整,追加销售的潜力或品牌预测。这些无形资产通常可能比有形价值质量(例如成本或利润率)同等或更重要。尽管这些无形的考虑因素难以衡量,但可以通过考虑不确定性和风险来量化它们。 (有关更多信息,我们建议使用Hubbard的 如何测量任何东西)。

揭示有形和无形价值的方法之一是让产品合作伙伴探索并分享他们自己的价值考虑因素。 价值考虑 是在评估产品选件价值时使用的一些变量。例如,客户伙伴可能将安全性或易于使用的产品包括在其价值考虑之中。业务合作伙伴(赞助产品开发的人员)可能最担心市场定位或保护公司声誉。技术合作伙伴(制造产品的人员)可能对与现有和将来的体系结构的可行性和兼容性更感兴趣。使所有这些变化的(且经常是相互竞争的)价值考虑透明化对于做出正确的决定至关重要。

识别潜在危害

进行价值决策时要考虑的另一个方面是风险。就像价值一样,风险会随着时间而变化,并且会阻碍,减轻甚至消除交付的价值。这些风险包括返工(如果交付错误的东西或招致技术债务),不合规,机会成本等。我们建议您考虑与产品合作伙伴相同的风险类别:客户,业务和技术。

产品和项目的内部和外部依赖性也限制了产品决策。例如,合作伙伴需要在时间和成本上了解偏离最佳顺序的后果。

绘制初步路线

有了远见,目标和宗旨的路标,并清晰地了解了所有有形和无形的价值考虑因素,产品合作伙伴就可以为下一个计划范围选择最佳的高价值产品功能(选项)。 (在本系列的第二篇文章中,我们定义了选项,并描述了团队如何发现所有7个产品维度的选项。)为此,他们考虑了每个选项的成本,收益,风险,依赖性和价值考虑。然后,他们会相应地向上或向下调整每个选项的价值,并始终确保该选项与产品的愿景,目的和目标保持一致。

期望的结果,价值考虑因素,收益和风险共同构成了产品的业务价值模型。产品合作伙伴在发现和交付过程中使用价值模型来指导他们的决策。在本系列的下一篇文章中,我们将描述合作伙伴如何进行合作计划,选择决策规则和决策时机,以支持最后负责的时刻。

玛丽内伦May13

根据需要调整路线

发现价值不是一项一劳永逸的活动。产品合作伙伴会在每个计划范围内重复该过程:长期(大视图),中期(预视图)和短期(现在视图)。在产品的整个生命周期中,合作伙伴始终保持警惕,以了解市场状况,资源可用性,延迟成本等方面的变化及其对产品的潜在影响,并根据需要修改业务价值模型。

在每个交付周期之后,合作伙伴确定交付的物品是否真正实现了预期价值。这种比较可能会发现将来版本中需要解决的差距。尽管“精益创业”运动使这看起来像是一个新概念,但我们在需求工程中早已为其起了个名字:验证。在发现交付中,我们称其为“确认学习”。

确保最佳可见度

在价值可以驱动决策之前,所有有关方面必须对其进行定义,显示和理解。团队需要通过利益相关者(业务,客户和技术的产品合作伙伴)的眼光来理解价值的含义。然后,他们可以在这些值的背景下查看潜在的产品选项(要求),以为每个版本选择最有价值的功能集。

您上一次协作讨论和有目的地验证您的价值假设是什么时候?在您的下一个计划会议中花一些时间来诚实,透明地定义产品的价值,以便使价值真正成为您做出产品决策的动力。

不要忘记在下面留下您的评论。

参考文献:
Gottesdiener,Ellen和Mary Gorman。 发现交付:敏捷产品计划和分析。 EBG咨询,2012年。
哈伯德,道格拉斯。 如何衡量一切:在企业中发现无形资产的价值。第三版,威利(Wiley),2014年。
保存国际。 价值标准和知识体系。 2007年6月。可用 在这里在线.

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