2015年10月27日星期二08:54

领导力课程:7个阶段方法论-第2阶段-建立融洽关系

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 编者注:我们将在每周的帖子中展示Peter de Jager方法论的每个阶段。请点击 这里 第一阶段,每周检查一次以阅读下一个阶段。

当有人参与“销售”变更时,请记住销售方面的经验。人们从喜欢的人那里买东西。他们相信你吗?变更管理是外交活动。

  • 没有所有的答案。

变更“代理商”倾向于概述整个变更。他们将更改视为自己“拥有”的东西,因此必须指定确切的“解决方案”。用用户输入编写的系统总是比孤立的IS强加给他们的解决方案有更大的成功机会。 “变更代理人”的作用是使变更成为可能,而不是定义要采用的变更。

  • 支持赋权

授权意味着给目标受众做出决策的选项。不利的一面是,您(变革推动者)必须放弃制定所有决策的愿望。您在目标受众手中投入的时间越多,就越能建立他们的主人翁意识。

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  • 不要要求“买进

当您要求“购买”时,您已经失败了。这意味着您要向他们提出变更需求和“解决方案”。更准确地说,就是要向他们提出解决方案。您已经取消了您可能创建的任何授权。

  • 寻求他们的“远见”

同样,这满足了他们对变更拥有所有权的需求。当我们无法控制自己的未来时,我们最抵制变革,因为变革使我们无能为力。

  • 确定影响力领导者,早期的适配器和抵抗者

影响力领袖是其他人寻求指导的人;他们不一定是那些先采取新变革的早期适配器。您最好花时间让有影响力的人改变,而不是迎合早期的适配器或电阻器。 (当然,有时您会遇到最大的阻力也是最大的影响力的情况。)

  • 变革思维:“变革推动者”与“变革推动者”

“变革推动者”一词是指正在执行任务的人的形象。与变化所伤害的现实更加相符的另一句话是“变化引发者”。它迫使您记住首要任务是破坏现状。当您像“疼痛发作者”那样思考时,您就有一个强烈的目标-减轻痛苦。考虑您当地的牙医。他的唯一目标是最大程度地减少特定“更改”期间的痛苦。通过表达对人们不愿离开现状的担忧,您还可以减少他们对提议的变更的抵制。

©2015 彼得·德·雅格 –经许可转载。 

彼得·德·雅格

彼得·德·雅格 是有关管理所有类型的组织的各种形式和规模的变更的问题的主旨发言人/撰稿人/顾问。他发表了数百篇有关主题的文章,涉及从解决问题,创造力和变更到技术对隐私,安全和业务等领域的影响。他的文章发表在《华盛顿邮报》,《华尔街日报》,《未来主义者》和《科学美国人》上。 可以在以下位置与彼得联系 [email protected] 或在以下网址查看他的演讲:vimeo.com/technobility

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