2014年10月13日星期一01:00

在开发空间中偏离岸上的岸上

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戴维斯OCT14 IMG01过去十年来的偏离开发和其他IT服务一直是越来越受欢迎的趋势,许多财富500s决定将他们的更多技术服务外包给新兴市场,建立成本和薪酬秤要低得多。虽然最初有吸引力,但这些看似较低的成本绝不是“没有附加的条纹”,许多公司都在寻找中期到长期突出的隐藏成本超过了初始储蓄。成本不是考虑对偏离发展的唯一因素。其他重要因素包括文化和体验性错位和时区差异,特别是当与语言障碍加上时,可能会严重妨碍通信。

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有效的沟通可能是确保开发项目成功的最关键因素。在没有能够向开发团队传达他们的要求,客户几乎保证不会得到他们希望的东西,这可能导致昂贵的软件完全被报废。对于调整范围或要求变化也是如此。众所周知,商业世界处于持续的助焊状态,如果开发团队距离千公里,在不同的经济气氛中,具有巨大不同的影响者,他们的适应能力受到显着破坏。同样,在敏捷的开发和Scrum环境中,常数客户和用户反馈必须创建有效的软件。如果开发团队无法理解反馈,他们不太可能有效地实施变化。所有这一切都会导致更长的开发周期,因为初步简短,范围和要求的变化以及开发阶段的反馈不会有效地传达,这最终意味着客户的额外成本。通过在现场安装本地项目经理以监督开发的本地项目经理可以减轻这一点。虽然在大多数情况下,这不是客户的可能性。

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偏离开发项目往往意味着在不同的时区中将进行大部分的开发工作。虽然在南非我们比美国公司更好地定位,用于应对印度的开发区,远东和东欧,在大部分偏远的发展中,仍有有效沟通时区的挑战。建立反馈会话可能很棘手,特别是利益相关者,用于全局分发的跨国公司。通常至少有一方将在半夜加入讨论,这通常不是生产率的高峰时间。类似地,时区分布意味着一种文化分布,它加强了通过语言诡计或许多离岸开发人员缺乏缺陷的障碍的障碍。软件开发是有机的一个协作过程,但人们不能指望离岸开发人员充分了解他们来自不同文化背景的目标,要求和范围。即使有了最详细的要求文档,开发人员也可以因为这些因素而完全错过标记。戴维斯OCT14 IMG04

如果在一起并有效地传达项目的需求和范围与岸上开发团队被认为是一项挑战,那么管理和维护该项目的质量将升级到下一个级别升级。工作开发房屋名单的投资组合,客户经常被忽略于虚假的安全感,但在大多数情况下,这些构建由开发商的精英团队完成,并且在所有可能性方面,不是将分配给客户的团队。这是,特别是与已被称为“未对准的第三系统”的方式相结合,为客户创造了许多质量保证问题。

在大多数情况下,客户在考虑相关领域的开发人员时,客户的期望与他们实际得到的东西非常不同。这可能是因为该行业在许多离岸开发房屋是基础的国家中相对令人婴儿,这带来了另一组挑战。没有经验的项目经理,开发人员和团队领导将大大超出其能力,这导致需求和项目管理差,这反过来导致发展周期加长和减速的交付时间表。所有这一切,再次增加了客户的成本。一个人必须从战略采购点看它:在长期的情况下是值得的成本和风险,特别是对于一个脱离项目?

脱离工作时:

虽然必须解决许多挑战,但在某些情况下,偏离的发展也可以取得成功。在荷兰乌得勒支大学进行的研究表明,当发展和利益相关方队更小时这是推理的,特别是在遵循迭代,交互式的方法时,就像Scrum一样。其他因素促进了偏离岸上发展项目的成功率,包括项目的持续时间,利益攸关方组织的组织复杂性,无论是开发团队是否曾在项目和地理位置和文化相似之处一起工作过 - 往往的目的地。在9个月的开发周期内完成的项目倾向于显示比超过9个月盖章的成功率更高(Fabriek,等,2008)。同样,具有少于5个利益相关者群体的利益攸关方组织与离岸的发展要求有更多的成功(Fabriek等,2008)。人们可以争辩说,这是由于潜在相反的观点减少的投入 - 你必须做出快乐的人越少,确保一般幸福的越突出。项目的复杂性同样影响在考虑离子时的成功率;项目越复杂,失败或不成功越高,脱离时的费率。另一个重要因素是该项目的范围 - 不仅是其复杂性,而且如何准确地定义了范围,并且在整个开发周期中保持静态的可能性有多大程度。在开发团队在共同努力经验的项目中,成功率急剧增加(Fabriek,等,2008)。这可以归结为具有更好地了解其同事的能力,优势和增长领域的个人开发人员。理解这将最终导致更成功的团队。

构成“离岸”发展位置的定义与“近岸”发展位置有些松动,可能不会立即清除许多利益相关者和决策者。选择偏离岸边或近岸发展伙伴的重要性是什么是不一定是两国之间的地理距离,而是文化和时间差异。在文化上,一个国家更紧密地对齐,您的发展伙伴可以清楚地了解您的信息。同样,如果您选择偏离岸的国家,只有一个或两个时区删除,您就不太可能遇到规划和开发问题,因为延迟反馈和延长响应时间。许多决策者忽视考虑的第三种选择是内部方法,组织选择允许其内部开发团队发展该项目。在专门内部开发团队不是员工的一部分的组织中,根据初始项目的持续时间和复杂程度和正在进行的支持要求,组织可以选择将必要的员工带到其永久性薪酬上。当然,这是它拥有自己的挑战和好处,最有意义的是招聘的前期成本,或提高必要的员工和所需基础设施和技术的成本。将开发团队在内部带来的好处是,一个组织现在将在项目上全职工作全职资源。

结论:

语言,时区和文化障碍导致的无效沟通的组合;不可预测的团队动态和无效的项目管理;在教育和经验方面,在教育和经验方面的错误标准使得项目管理从客户的角度越来越困难,越野开发项目。在许多情况下,离岸开发项目在范围和质量方面只成功,但通常需要比预期的要长,因此客户的成本明显超过最初计划。预期成本和实际成本的差异最常见于与项目相关的机会成本。这可以包括往返于开发房屋的旅行成本,在视频会议,在线和电话通信方面的通信成本,以及与项目推出相关的时间成本。时间成本包括完成项目所需的物理时间,特别是如果它运行截止日期,以及时间高级利益相关者需要在项目上花费以确保其成功。

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芭芭拉戴维斯

芭芭拉是一个撰稿人/设计师 BSG.,一个利基咨询和技术公司,与办公室在开普敦,约翰内斯堡和伦敦。随着近二十年的经验,BSG在许多行业中拥有经过验证的绩效历史,包括零售和投资银行,保险,移动货币,电信和石油和天然气。像她是一个骄傲的组织一样,芭芭拉是对积极变革的积极变革的积极力量,对她所做的一切都有不同的热情。

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