2010年10月18日,星期一11:47

积极的说服力:创造双赢局面的影响因素

由Jean V.Corson撰写

Oct_18_Feature由于当今如此众多的组织计划都涉及将公司中几个人的议程融合为一个成功的可靠计划,因此建立共识的技巧变得越来越重要。为了实现这一目标,可以积极地运用说服力和影响力(通常被视为创造分裂的工具),将个人聚集在一起,以实现超越自己的眼前需求和/或目标的共同目的。这种方法还鼓励在不同运营区域之间共享信息,从而更好地了解每个人之间的相互依存关系,并促进更有效和高效的沟通与协作。

在这种情况下,可以应用说服力和适当的影响因素来使各个派系聚集在一起以实现组织目标:由于业务下滑,一家制造公司责成其六名经理制定一项计划来帮助公司恢复生产力更重要的是,它的盈利能力。经理分别负责物料,质量控制,计划,产品开发,运输和库存控制。不幸的是,在现有的组织结构中,经理们不知道其他部门发生了什么,因此他们对同事的职责或日常事务没有深刻的了解。

此外,在这种环境下,“把事情做好”只是意味着要相互指导做某事并遵守彼此的要求以完成任务。除了满足这些个人需求之外,对任何其他事情的承诺都没有进入流程。在这种情况下,他们从彼此收到的指令不在他们习惯的标准“请求/遵守”过程中。结果,他们开始进行地盘争夺战,向六个方向拉动,每个成员都试图战胜其他成员-这种策略最终将导致其公司蒙受损失。

意识到了这一难题,高级管理人员进行了一次教练干预,最终导致团队团结在一起。他们共同学习并运用了成功的公式,该公式确定了五个关键影响因素,这使他们能够超越为遵守法规而定的决心,而迈向更好的承诺:承诺。

可以使用以下公式来解释管理团队使用的五个关键影响因素:为了获得对任何努力的承诺,个人需要看到 价值+能力+价值实现大于 成本+风险。或者,简而言之, (V + Ca + RoV)> (Co + Ri)。的 左侧代表三个因素 为了影响个人的承诺,必须“加总”的方程式有:

对于我们而言,重要的是促使我们采取行动。

此外,仅基于个人价值观的激励因素清单就可能很广泛,其中包括诸如认可,权力,专业挑战,职业发展等因素。最常见的错误是认为他人重视您所做的相同事情。

要影响他人并获得他人的承诺,您必须满足 值,不是 你的。当其他人可以看到“其中的内容”(世贸组织)在考虑到自身需求的情况下,便拥有所有权。您通常可以通过简单地观察他们的行动,然后与他们进行公开交流以建立更牢固的工作关系,来告诉他们对个人重要的事情。但是,您应该始终监视是否要在公式中替换其值。

能力

如果您发现某人没有做需要做的事情,那可能是因为他们没有能力去做。尽管您可能不同意,但是您必须考虑他们的看法。

通过询问他们是否觉得自己受过训练,有经验和有信心完成这项工作来解决问题。另外,问自己是否清楚地传达了自己的期望,并确定个人能理解它们。最重要的是,尊重他们的顾虑,不要忽视他们。

价值的实现

一旦确定了激励他人的核心价值观,就需要创建一个环境,使该人能够实现这些价值观。通过确保他们意识到对他们来说很重要的价值观,您还可以确保他们的承诺。

同样,前三个因素必须大于 右边的两个因素 表示获得承诺的障碍的方程式。这些因素是:

成本

对于任何员工而言,承诺在时间,精力和/或资源方面都有可观的成本。这些成本也会随着时间而变化。例如,某人可能会因为当时的工作量而犹豫接受任务,而不是因为他们不想做这项工作。在另一个示例中,团队成员可能想向您承诺,但是他们的团队负责人可能无法负担放弃他们的费用。通过及早花时间了解个人在做出决定时需要权衡的因素,您将在谈判工作分配,确定任务优先级和访问资源时处于更有利的地位。

风险

个人对自己认为的风险有不同的容忍度。和以前一样,重要的是他人对风险的感知,而不是您的风险。对于某些人来说,犯一个小错误或从事使用超出其舒适范围的技术的项目可能会带来一定程度的风险。

考虑可以采取哪些措施来降低感知到的风险。也许您可以将一个复杂的项目分为多个阶段,以通过限制活动的范围来增加其他人的安全感。其他策略包括分担风险或为他们制定退出方案。

要记住的最重要的一点是,这些因素是基于 他人的 透视。最大的挑战之一是学习如何暂停您的判断力和观点,以便换一种观点。付出努力是值得的,因为这是成功说服的关键。

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让·V·科森 是工作场所行为顾问,致力于领导力发展,高管教练和改善团队绩效。她是“学习树”管理课程的讲师,其中包括课程294,“影响力技能”,课程292,“沟通技能”,课程904,“响应冲突”,课程244,断言技能和课程224。指导员工发挥潜能。”自1974年以来,来自全球超过65,000个组织的200万课程参与者都信任Learning Tree来提高专业技能。 有关更多信息,请致电1-800-843-8733或访问 http://www.learningtree.ca/.

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