2009年5月19日,星期二09:33

预防灾害;如何利用数据发挥自己的优势

由查尔斯·考德威尔(Charles Caldwell)撰写

惠普前首席执行官已故的卢·普拉特(Lew Platt)曾表示:“如果只有惠普知道惠普知道的内容,我们的生产力就会提高三倍。”这是大型组织中的典型情况,灾难往往是由于缺乏意识而造成的。关键信息在组织中可用,但未被发现,未被传达或被公然忽略。

以最近的抵押贷款崩溃为例。银行业拥有大量有关消费者的数据,稳健的信用风险模型以及过去的经验教训。他们的分析告诉他们,按照传统模型,哪些贷款风险太大。然而,他们决定放宽他们的标准,忽略数据……剩下的就是历史了。或者,以西南航空公司的飞机检查附近最近发生的PR崩溃为例。美国联邦航空局有检查日志,可以告诉他们飞机以空前的速度飞过飞机,但是没有人建议进行现场访问,以查看航空公司是否真的在进行这些检查。当低级员工向他们的经理报告问题时,该信息就不会传递。幸运的是,在那种情况下,避免了悲剧。

如果在当前的经济和监管环境中有一个问题需要我们提出,那就是“为什么问责制经常失败,分析在预防这些灾难中起什么作用?”组织需要了解为什么他们无法检测到预警信号,如何过滤和监视可用数据以创建可操作的信息以及正确应用分析如何将数据转化为知识。然后,这些知识可以预防灾难并提高竞争优势。

为什么问责制失败

主要由于责任制失败而引起的重复灾难是由以下原因引起的:

  • 大型,复杂的组织(或环境)使人们很难知道“地面”正在发生的事情并难以检测到环境的重大变化。
  • 很多时候,组织中的参与者(经理,员工,其他人员)仅由于表现出积极的形象并掌握过去的工作方式而获得激励。
  • 组织仅度量和监视过去关注的结果度量,这些度量仅在灾难已经发生时指示灾难。
  • 许多组织缺乏管理数据所必需的技能,更不用说应用分析技术来理解数据并保持对当前运营现实的准确了解。

匿名的影响

常常带来灾难的意识不足是源于当今组织的匿名性。一百年前,大多数商业交易都是面对面进行的。企业主走到车间。从乡村店主那里买鸡蛋的顾客不仅知道店主,而且还知道养鸡的农民。向银行家本人知道的人提供贷款,并且法规由地方官员制定和执行。

组织越复杂,透明度越低,做出正确决策的难度就越大。消费者和生产者彼此不认识。决策者和实施者没有直接的沟通渠道。当信息到达顶部的决策者时,通常会对其进行高度过滤,并且常常不准确。信息和含义已经过旋转,以免打乱管理层或分散员工的注意力,因此无法呈现这种情况的现实。

这些条件不仅损害组织了解当前情况的能力,而且还会消除检测环境变化的任何能力。在极端的例子中,外部信息可以有效地被隔离。 1970年代的美国汽车制造商将行政套房的窗户向外看进他们的停车场,只看到美国制造的汽车,他们确定日本不是威胁。同时,加利福尼亚的经销商在其销售数字中早有明显的信号,表明日本确实是对美国汽车业的威胁。

不良行为的奖励

一个更隐蔽的问题是灾难经常发生,因为组织实际上鼓励了导致灾难的行为。上面引用的信息过滤实际上是一种非常温和的形式。员工和管理人员因突出表现出色而获得奖励,为什么他们会发现手表上出了问题?

我们往往会指责那些带来坏消息的人,无论他们是否应得。考虑一下过去的任何主要举报人。大量的审查,负面的媒体关注和对他们职业的损害足以阻止大多数人采取立场。然而,这些人却发现并常常预防了制造过程中的重大灾难。

如此众多的组织奖励那些能带来良好短期效果,证明组织当前的业务模式并且不会挥霍太多羽毛的人。作为回报,我们得到了一些奇特的金融工具,以试图赚取季度收入,食品或工作场所安全方面的低标准以及对项目和财务状况报告的伪造。指出迫在眉睫的灾难的逆势声音听不见,听不见,变化来得太迟了,无济于事。

看着后视镜驾驶

组织查看的绝大多数数据都代表着过去的结果。传统的财务报表显示业务活动的结果(收入,支出,资产,负债等),而这些报表中没有任何内容可以衡量产生这些结果的基本活动。因此,没有任何迹象表明该组织的当前状况。

卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)试图通过他们的平衡计分卡方法来解决这一问题。通过关注那些结果的驱动因素,组织应该能够监视领先指标,以确保企业的持续健康。相对而言,很少有组织完全采用这种方法,甚至很少有组织为完全实施该方法而苦苦挣扎。管理人员常常不完全了解如何影响计分卡上的指标。随着时间的流逝,记分卡可能无法跟上不断变化的现实,这表明活动与结果之间不再存在的关系。

算术?

“算术”是用数字推理的能力。坦普尔大学数学教授约翰·艾伦·保罗斯(John Allen Paulos)通过他的书使这一概念闻名 无能 ,鉴于我们已经变得多么依赖数学,他在其中哀叹我们的社会在处理数学方面几乎没有什么技巧。当今的组织努力维持一支具有管理其运营所生成数据的技能的员工队伍。一旦对数据进行了整理,就缺乏了理解这些数据所需的分析推理能力。

Analytics(分析)提供了强大的工具来处理大量数据,更重要的是,它可以理解我们操作环境中重要关系的变化方式。但是,如果没有大量的劳动力,组织将无法独自应用这些技术,并且解释这些技术的输出的能力非常有限。缺乏良好的直觉和数字推理能力意味着许多警告信号都未被发现。

是什么驱动组织结果?

想要预防灾难并增加竞争优势的组织首先需要定义构成关键信息的内容,换句话说,对组织真正重要的是什么。先前的假设在该确定中不起作用。例如,假设一家公司提议通过提高对其服务的满意度来提高其客户回头率。但是,客户重复率与对服务满意度之间的关系真的存在吗?到什么程度?例如,Amazon.com并不仅仅假设购买流行小说的人会希望看到其他流行小说的列表。而是分析客户行为。因此,正在订购的人 美食,祈祷和恋爱 可能会看到意大利食谱,瑜伽DVD和巴厘岛旅行指南作为推荐,因为其他购买了该小说的人也购买了这些其他物品。

决定重要事项的步骤是:

  1. 决定组织要完成的工作。
  2. 确定可能产生该结果的活动(客户行为和管理技巧)。
  3. 测试并重新测试这些关系,从运营中收集数据以衡量活动与结果之间的联系。

一旦组织确定了关键活动的构成,它如何找到监视活动所需的信息?

在价值链中找到必须采取关键行动才能实现预期结果的点。

  1. 尽可能在这些点处或附近收集关键信息。组织越接近价值传递的关键点,其收集的信息就越准确。
  2. 不断寻找最直接,最未经过滤的途径,以获得价值链每个关键点上最丰富,最一致的信息。
  3. 通过询问以下问题来继续检验每个假设:“我能及早看到什么令人惊讶的事件来采取纠正措施?”

停止尝试证明自己正确

进行业务盲目的组织的几种传统方法是警告潜在灾难的迹象。其中首先是寻找确认一切都很好的数据。尽管非常违反直觉,但寻找证据表明事物确实是至关重要的。 行。问一个问题,“如果某件事会导致失败,那会是什么,如何衡量?”如果可以测量,则可以尽早纠正,可以避免故障。这些措施并没有指出过去的正确做法,而是警告将来可能发生的错误。

要查看预警信号,请遵循以下过程:

  1. 询问在执行战略以创造价值的过程中正在做出哪些假设。例如,如果目标是提高检查效率,是否有一个假设,即检查员将在仍然遵循相同的高质量标准的情况下变得更有效率?或者,在呼叫中心中,是否存在假设,代表可以减少呼叫处理时间并仍提供优质服务?
  2. 这些假设是可能发生故障的警报点。不要等待最终结果,而要跟踪,衡量和监视每个假设,以确保成功进行。这个过程是项目经理众所周知的。他们不仅设计工作分解结构和关键路径,然后等待结束日期以查看项目是否成功。一旦一项任务开始超出其范围,就会对影响进行全面评估。
  3. 通过询问以下问题来继续检验每个假设:“我能及早看到什么令人惊讶的事件来采取纠正措施?”

做得好的组织不会以消极的,消极的和消沉的眼光运作。相反,他们非常希望自己的积极成果,以至于寻找可能告诉他们出问题的数据,以便他们可以在为时已晚之前进行纠正。他们愿意“快速失败”和“失败转发”,将失败保持在很小的范围内,以确保获得成功。

人为过程提供动力

从数据中创建知识以防止灾难取决于技术和人员技能。计算机是功能强大的工具,可以帮助收集,存储,汇总,汇总和处理数据,但是需要人脑来分析数据并将其转变为可操作的信息。大多数组织中最大的差距就是人为因素。寻找可以执行所需分析的人员变得越来越困难。电子表格只是一堆数据,直到有人运用批判性思维,添加主观经验和行业知识以得出有关数字真正含义的见解。

组织必须投资于在员工队伍中发展这些技能。这是如何做:

  1. 为员工提供发展其分析能力,行业专业知识和决策敏锐度所需的培训,工作分配,教育和指导机会。
  2. 使决策制定基于证据的方法,提供反馈以改进未来的决策。
  3. 确保员工拥有管理所需的摘要数据并采取行动所需的工具。

不能责备

在他的书中 第五纪律 彼得·桑吉(Peter Senge)说,“学习型组织”取决于无罪责的文化。换句话说,当出现问题时,人们需要重新集中精力进行指责或逃避指责,然后开始解决问题。

在当今的数据丰富的世界中,要防止大大小小的灾难,就需要监视和过滤每天流入组织的大量信息,以发现即将发生故障的预警信号。从理智上讲,几乎每个人都会同意寻找可能出问题的地方是有意义的。从情感上讲,这是另一回事。要求管理人员不断寻找组织的失败方式既违反直觉又令人生畏。建立无责备的文化是建立新意识,鼓励人们检验假设,更好地利用分析方法和交流信息而无所畏惧的最后一个领域。


查尔斯·考德威尔 是具有管理概念的实践主管,分析。 Management Concepts总部位于弗吉尼亚州维也纳,成立于1973年,是一家提供领导力和管理发展培训,咨询和出版物的全球提供商。有关更多信息,请访问www.managementconcepts.com或致电703 790-9595。

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