我决定问一些我亲自工作过的职业项目经理，以及一些我在网上与他们联系过的人，以了解他们对他们希望，想要或感谢的业务分析师在他们管理的项目上表现出色的想法。 。在翻阅了他们的如意算盘后，我提出了这7个一般主题...

客户互动。

项目经理是项目中面对个人的主要客户。没有问题。 PM负责与客户进行最初的项目活动，包括开工，每周状态呼叫以及与该项目客户的持续（可能是每天，有时是每小时）通信。但是，拥有一个了解客户的方式的业务分析师对项目经理，团队和整个项目而言都是巨大的收益。当我让业务分析师感到很舒服时，他们可以自己与客户进行会议和需求定义会议，这使我腾出了时间和精力来处理项目中的其他活动，减少了对给定项目的收费，从而使预算保持良好状态何时需要解决问题（会有问题！），并在其他项目上执行其他工作。

技术性。

这也可以读作“熟悉与项目相关的行业所需的任何流程”。我之所以说“技术性”，是因为我实际上只领导过技术项目。拥有正确的行业和技术知识将使与BA真正需要的项目团队之间的沟通过程变得顺畅，以使其有效发挥作用。

技术文档。

当项目经理的业务分析师知道如何处理可交付的好的项目文档时，这确实是一件很棒的事。我意识到经验丰富的项目经理和优秀的文学学士可能认为这项技能是理所当然的，但这不是必然的。也没有注意可能导致易于出错的可交付文档的细节。我知道，我已经做到了。由于一名业务分析师生成了三个连续的易错版本的同一文档可交付成果，因此我和我的团队将对以后的每个可交付成果进行同行评审。

正在组织。

有组织的业务分析师可以为项目参与做出很大的贡献，而无需像缺乏经验和组织的业务分析师那样进行密切的监督和监督。当项目经理对英航的能力充满信心时，英航才能够在决策，项目团队沟通以及与客户互动方面发挥作用，这对双方的释放产生了巨大的影响。

处理项目预算问题。

我认为大多数业务分析师在项目支出方面都很聪明。他们认为，与负责这些事务的PM相比，技术团队成员更愿意花费预算中的时间，并需要显示100％（或接近）利用率。换句话说，大多数业务分析师（除非他们是在业务分析师中扮演双重角色的技术领导者）知道他们被认为是“管理”而不是“管理”。我一直说过，将项目预算保持在目标的10％以内，就可以更轻松地按美元和预算保持进度。保持在0-10％的范围内意味着您始终处在“可接受范围”内，这不太可能会发疯，并且使您的预算超出预算的50％来尝试修复...您不会可能有能力做到。拥有能够理解并帮助管理预算并使预算保持正常的业务分析师是双赢的。

领导会议。

当然，这不仅仅是客户互动。在许多情况下，业务分析师就像团队负责人。在需求定义过程中与技术项目的技术负责人进行非常紧密的互动，并将这些需求转换为功能设计文档和技术设计文档，从中可以构建可行的项目解决方案。因此，BA必须是一个值得信赖的，准确而有效的项目沟通者。谁知道如何为与团队以及客户会面的会议做计划，促进和跟进。了解如何召开状态会议，做笔记，制定有意义的议程和项目状态会议目标，以及之后如何与参与者进行跟进以确保每个人都在同一页面上。同样重要的是，知道如何在他们举行的每次会议上让合适的人坐在议席上。如果没有人出席，召开适当的会议讨论适当的主题并没有任何好处。如果您可以召开一个让人希望参加和参加而不是避免的会议，那么您就是黄金。能够获得100％的出席率和参与度的人对于项目成功至关重要。

了解PM流程，实践和工具。

最后，是的……他们可能不会双重扮演项目经理的角色，但是了解良好的项目管理的执行和交付情况非常有帮助。这样，他们就可以了解项目经理的工作，对此负责，并且可能需要帮助。 PM和BA对彼此的角色了解得越多，这种关系就越容易和富有成效。那是一件好事。想想蝙蝠侠和罗宾。 PM并不总是蝙蝠侠–它取决于当前的责任。他们在一起工作良好，互相帮助。不太喜欢完成对方的句子...那太奇怪了。但是，接近。 AM！战俘！

摘要/要求输入

项目经理和业务分析师应该在一个完美的世界中携手合作。没有什么是完美的，但是我最成功的项目肯定是花在与业务分析师合作上，他们可以接管并进行管理。我曾经工作过的大多数人都能够做到这一点-这似乎是他们的本性和职业道德，这无疑使项目运行更加顺畅，并始终使项目组与项目发起人之间的关系更加自信和令人满意。

读者–您对这份清单有何看法？如果您不包括在我的小型调查中，是的，那是一个很小的游泳池，那么现在您就有机会分享您的想法和经验。您是否同意此清单？您对此有何改变？请分享和讨论。