2014年6月23日星期一09:09

要求:这是关于业务的全部

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南曼六月二十三必须传递什么以增加值。 Robin Goldsmith,在他的书中关于真正的商业要求(是的,他的大喊)指甲要求的定义。谁能争辩?在那个短语中,我们直观地知道短语中的三个批判词是。 “值” - 如果没有值,则在那里停止。 “必须,”是开创性的,因为这是这个副词,这些副词是关于要求的讨论 - 如果必须完成,这是一个要求 - 和“什么”。 “什么”是您可能购买,建立,制作,代码或修复以改善您的业务或解决业务问题的东西。

然而,金匠先生在荒野中哭泣。他公开承认与IIBA [I]和Babok [II]的赔率视而不见。他的孤立在他使用第二个单词,着名的限定符和谈论BusinessRequirements时出现。在20年后,我觉得他的痛苦,分享他的挫败感,并希望这个词的限定员“要求”将会消失。无功能,非功能性,技术,业务,高级,详细,资格级。只需“要求:必须完成的是要提供价值的东西。”

作为IT从业者,我们缺乏放弃这些形容词的勇气,因为,当我们剥离葡萄时,我们知道有时候,也许甚至经常,最常见的道路与软件开发,修改或改进无关。根本原因分析,在IT宇宙中,只分解计算机程序(或缺乏),在那里找到一些“根本原因”;毕竟,要偏离其他可能是问题的可能性会超越我们集体边界,对吗?但现实是,业务是它开始和业务的目标是它结束的地方。我的意思是通用术语“业务”,公司或组织的表现是什么。它集体是一组获取业务的工具。它没有超越业务目标的固有效用,这是产生软件的明显例外。

IIBA和许多其他要求的国家的业务需求是“高级”,并且通过含义或公开,解雇他们在获取软件项目时的效用。我会责备业务要求是重要的,这些业务需求都需要详细说明他们需要揭示业务面临的问题并提供解决方案的道路。这是金匠问题金字塔的前提。他写的好的Tome描述了如何进行分解业务要求,然后将转换过程规定为软件开发的功能要求。我不会在这里做一本仅仅是一份书籍报告,而是需要信任他在谈论业务需求,质量和考试能力方面的洞察力,侧重于任何商业企业的成功,特别是软件开发。我的方向在这里是谈论他的基本前提是在为开发软件部署敏捷方法的成功基石。

敏捷世界,尤其是Scrum,是过度的,经常是可笑的隐喻。在某种程度上,对做事的痴迷似乎是为了相信解放,他们声称从他们更具结构化的同行制作。我发现自己正在寻找窗帘背后的男人,谁在举行杠杆,让烟雾和火花四处飞行。据说,我认为敏捷原则是坚实的,其各种方法都有效。敏捷可以是公司将改善其软件项目的结果的最重要的过渡。但对我来说,它真的只归结为一个适当的敏捷组织拥抱的潜在原则 - 这是关于这项业务的。

敏捷环境中的单一批判性别是最关键的,敏捷环境中的成功是主动,日,参与,投资,领导力,业务所有者之间的问题,产品,挑战,以及开发团队收取的发布案件/挑战。像大多数“运动”在组织转型中一样,敏捷将在一个组织中死亡,这些组织不会从上下购买。共同定位只是一个身体表现形式,或要求,过度拱起的真理,如果拥有业务目标的人,软件项目的持续和积极的投资,并不是最好的,并且失败或成本超过了合理的从最差的ROI分析。使用Scrum术语的“产品所有者”定义了业务需求。如果它们被称为用户故事并不重要,但它们有很重要的是他们有一个有用的细节水平。继续构建Sprint的内容的“发现”过程必须仅限于他们的努力将如何为从一开始就清楚地知道的业务目标。如果您不认识到疼痛或效率低下的原因,如果您不确定妨碍最佳路径的特定空白,请先将您为什么首先启动软件项目?我希望它不是因为它函数建议它。

如果疼痛中间有一些软件程序,它甚至不重要。该软件的存在并没有预先假定它是业务问题的原因甚至在其分辨率中讨论。软件可能是问题的,如果这是一个让您的业务所做的工具是至关重要的,而且它没有精心充足。对于业务而且更改或增强工具来说,别的也可能是不做的,无法修复它。开发详细的业务需求将暴露根本原因。

敏捷开发可以,应该继续速度和焦点;完成,验证业务目标的所有者,调整,并再次完成,直到它完成。但在您开发业务需求之前,甚至甚至都在路上。详细的业务要求。

那么详细的商业要求是什么样的?

考虑一下公司希望奖励其“积极”的客户,良好地站在某种类型的程序中,提供“特殊”的注意力或定价。这可以是IT解决方案,也许很可能是IT解决方案。让我们专注于有助于这些事业和“特定”的内容。

业务需求分解:创建优选的客户计划

1.提供验证现有客户的手段,以获得特殊定价和产品选择考虑因素。
1.1识别并定义“超级”客户。
1.1.1提供识别客户的输入机制。
1.1.2批准有效的应用程序输入
1.1.2.1指导申请人提供完整和可操作的申请。
1.1.2.2提供准确的手段,以筛选“假装”,以最佳站立不是客户

1.2验证现有客户的状态是否正处于良好状态
1.2.1流程客户验证信息
1.2.1.1定义验证的现有客户在过去3年中积极与公司进行商业
1.2.1.2确认客户处于良好的身体状态,没有持有
1.2.1.3为客户设置一种方式提供验证,并轻松加入“首选”程序。
1.2.2拒绝客户在鼓励额外销售时符合资格
1.2.2.1区分虚假声称是首选客户和尚未满足阈值的人
1.2.2.2提供资格的途径和激励措施
1.2.2.2.1建立审判会员以鼓励更多活动

1.3确保账户存在,并且客户通过验证其“常规”帐户状态来启动特殊关系。
1.3.1设置规则,使其在验证其常规帐户状态后符合条件的优先客户。
1.3.2为首选客户提供安全且简要的方法,以便与公司联系,利用客户合格和接受的特殊账户。
1.3.2.1设置用户可以在未注册或合格时参加该程序的尝试次数。

所以…

当业务进行分解的业务需求时 - 采取诚实和详细的看他们的差距及其挑战 - 然后只能转向它,看看它们是否将钥匙持有解决方案。然后,只有这样,敏捷团队就可以了解“完成”的有意义的旅程,并“发现”要求利用技术更好地工作的要求。

“思考一切”仍然有效,即使我们承认软件工程中的解决方案要求是沿途发现的。采用一种让您与业务问题亲密的方法,以便我们知道我们正试图在旅程中真正值得的“完成”。

Apple在市场上的成功来自于理解他们的市场并使他们的消费者前沿和中心的需求。我不知道他们是否使用敏捷团队建立一切,无论是通过Kanban原则,无论它们是否使用5 SES,并根据精益原则进行值流映射。我只知道他们花了很多努力了解人们想要的和需要的东西。这不是苹果的“高水平”努力。这是基本的。
保罗·安特尔曼,PMP,LSS,ITIL是Capgemini公司Sogeti的顾问。他在IT领域工作了20多年来的商业分析师和项目经理。

参考:
Goldsmith,Robin:发现软件项目成功的真实业务要求,C 2004 Artech House,Norwood MA。
宣言为敏捷软件开发, www.agilemanifesto.org. 
Scrum Anliance,www.scrumalliance.org

尾注:
[i]国际业务分析研究所
[II]业务分析知识书

保罗·安特尔曼

保罗·安特尔曼 是一个经验丰富的项目经理和商业分析师,具有20年的项目经验 /投资组合管理,要求引出和系统分析。保罗为他的每个作业带来了一系列强大的技术和商业技能,这通常需要组合的技能集。他已经管理了传统的SDLC项目以及基于敏捷的努力。他是精益六西格玛,ITIL和项目管理作为PMP®认证。保罗教授同事,为目前雇主的PMI制裁准备课程提供了PMI认证的同事和客户。 

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