2011年5月31日,星期二10:28

赶上约会:如何有效地催促项目

撰写者

BATimes_Feature_May31_Cropped我参与了一些大型计划,这些计划规定的时间表不允许团队遵循首选的瀑布方法。这对于团队来说是令人沮丧的,因为他们必须在很短的时间内完成。没有记录任何需求,甚至在开始之前就好像我们失败了。

我们如何解决这个问题?利用价值流图的概念;我与业务部门和IT团队一起参加了工作会议,以定义将来的状态图,这些图导致了可靠的项目计划,我们可以在紧迫的期限内完成计划。

在本文中,我们将讨论介绍业务问题,应该参与的人员以及我的团队使用的流程。从而缩短了项目交付时间,无法按时完成业务。

问题

业务部门应该能够提出他们需要解决的问题以及成功的业务解决方案。这应该是一个高水平,并且不应该涉及如何实施解决方案的“细节”。

一种常见的做法是使用“问题/机会”陈述,例如以下陈述。

问题... 客户下订单,并在产品交付前等待两周。
影响... 客户满意度
其影响是... 客户取消订单或在门口拒绝,因为花费的时间太长,因此他们使用其他供应商购买了该商品。
一个成功的解决方案将是... 通过允许客户选择更快的交货来改善订单交货。

人民

为了“快速启动”项目,您需要会议室中合适的人员,并确保他们每个人都了解自己的角色。确保确定:

  • 业务部门主题专家,以确保所计划的流程将适合未来的业务需求。
  • 项目经理领导并促进流程,这将产生项目SOW,章程和计划。
  • 业务分析师了解当前和将来的状态,以便他们可以处理详细的要求并帮助提出“正确的”问题。
  • 企业架构师,以识别可用于解决问题和确定改进区域的环境中的协同作用。
  • 设计负责人熟悉业务流程,并亲身听取会议中提出的要求,以便他们可以进行高级设计。
  • 测试负责人了解正在发生的变化,并开始制定测试计划和方法。

您可以选择添加其他项目,例如分配给项目的关键开发人员或测试工程师,具体取决于项目。请记住,大型团体很难控制且难以完成任务。理想情况下,该团队将由5至8人组成。

我参与了很多小组。在这种情况下,我要求开发人员和测试工程师是“受众”,而不是积极的参与者。这样,他们就有了背景并且比被排除在外可以更快地开始工作。

流程

开始:

从会议开始。这对于组建团队非常重要,这样他们才能了解问题,他们的角色以及将使用的方法。

启动议程的示例:

  1. 介绍团队成员。
  2. 项目概述:讨论团队正在尝试解决的问题
  3. 方法:快速概述该方法以及可以预期的结果。
    一种。会话格式(预期时间)

我们使用了两种不同的格式。

  1. 半天工作会议:一天中的½进行价值流映射,第二天的下半部分跟踪工作会议的项目或进行其他工作。
  2. 全天工作会议。全天致力于价值流映射,直到完成当前状态图,未来状态图和计划会议。
    b。提供当前和将来状态映射的简要概述。
  3. 会议的角色和职责。

绘制当前状态图

从白板开始,擦干标记。也有可以吸收白板的产品。您可以在粘在墙上的这些白色纸上画画和擦除,然后在离开房间时随身携带工作。非常便利!

主持人开始绘制“当前状态”图纸,并邀请主题专家加入董事会。团队在画图和提出问题时应该非常互动。给大家一个记号笔;鼓励他们离开座位。应该鼓励会议室中的每个人都做出贡献,因为重要的是,一旦我们完成,他们都应该了解当前状态。

在地图上,您应该确定关键的输入,输出,描述谁接收和处理信息,流程变慢,多次移交,进行返工以及原因。您可以合并任何注释以帮助更好地理解该过程。这与流程图或数据流程图非常相似,但不太正式。

绘制地图没有正确或错误的方法。不要受到正式的工艺图纸或标准的阻碍,只需简化流程并让团队理解即可。通过浏览互联网,您可以找到价值流映射中常用的符号。我已经使用了一些基础知识,但是请尽量使团队保持简单以加快流程。

例如:首先绘制皇冠(皇冠=客户;谁是“国王”)。客户在互联网或电话上下订单。接下来发生什么?订单是否会长时间排队?多久?谁拿起订单,去哪儿?暂时不要专注于差距或需要改进的地方。只需绘制流程即可使每个人都能看到整个图片。

批评现状

映射当前状态后,退后一步并分析过程的“各个部分”。

  1. 确定当前状态是否可以分为较小的过程;例如“下订单”,“处理订单”和“交付订单”。通过在每个进程之间绘制一条垂直的虚线,并在映射的顶部写下进程的名称,从而在当前状态图上进行标识。
  2. 在当前状态图的底部放置一个时间线,以识别完成一个过程需要多长时间,或一个过程中的延迟时间范围。例如:下订单后,该订单将进入队列,并且可能在队列中停留几秒钟,几分钟,几天。确定此时间范围。
  3. “ Kaizen Bursts”用于识别当前状态图中需要改进的痛点。 Kaizen爆发是多角星,您可以在中心编写需要改进的项目。在我们的示例中,Kaizen突发将在订单队列旁显示“订单在处理继续前延迟了一天的时间”。
  4. 确保标识由于法规或合规性而无法更改的项目。

批判当前状态应该是非常互动的。挑战当前的思维,寻找存在废物并应消除废物的区域。

最后,确保每个人都同意当前状态和发现的问题。在某些情况下,您可能需要与决策团队一起查看该图,以就当前状态和确定的所有痛点达成协议。决策团队由需要批准计划方向的高层决策者组成。他们可以提供有关哪些痛点最重要的见解,并且可以添加更多项目。确保使用他们的建议来更新当前状态。如果会议中有决策者,则可能不需要决策团队。

绘制未来状态图

利用当前状态图和所有已确定的痛点,时间表和低效率;勾画出理想过程的工作方式。如何消除每个Kaizen Burst,以提高流程效率?提示是将当前状态图放在白板的顶部½,将将来状态放在白板的底部½。

未来状态映射准则:

一种。一次处理一个流程,以帮助保持重点
b。鼓励替代
C。不要判断或评估想法
d。保持开放
e。建立在其他想法上。

目的是确定是否实际需要当前状态中的所有步骤,以及我们如何避免/消除延迟和中断以改善工作流程。

团队应努力:

一种。结合步骤。当切换太多时,这是有效的。
b。缩短流程之间的时间间隔。可能建立服务水平协议。对于不太重要的请求,请识别那些请求,并与具有较高优先级的项目进行不同的处理。
C。消除效率低下,瓶颈,中断和/或延迟的情况。

以我们在队列中等待一天的订单为例,团队可以考虑以下事项:

  • 我们必须在队列外处理哪些选项?
  • 像更改时间一样简单吗?
  • 我们是否有现有技术可用于协助当前未使用的手动过程?

对绘制解决方案,擦除,修改和重新绘制持开放态度。鼓励人们说出自己的想法。一个疯狂的想法可能会导致完美的简单解决方案,请考虑一下。

期望团队在未来的状态上陷入困境。这是很常见的,因为我们试图提供一个已达成共识的解决方案。如果团队“陷入困境”,请使用一些技巧。

  1. 5分钟的沉默。给所有参与者一个标记,告诉他们他们不能在5分钟内讲话,并指示他们使用标记来表达自己的想法。确保他们知道他们可以“背负”其他团队成员的想法。 5分钟结束后,这将引发讨论,并使团队摆脱困境。
  2. “ 5个为什么”存在许多问题,团队成员实际上是在说明症状。通过询问原因,您开始探索问题的根源。通过发现根本原因,您可以解决整个问题,而不是半途而废。

在团队通过“未来状态”工作之后,应该与决策团队进行另一次审核。在模型被认为是最终模型之前,应使用决策团队的想法来更新未来状态。

实施计划

您的努力结果将是要求改进流程,需要在何处进行改进以及在何处进行改进,以及团队成员之间对需要完成的工作有深入的了解。使用“将来状态”中的每个过程,您可以在进行高级设计时记录更详细的要求。您可以识别所有受影响的系统;确定需要更改的地方,制定工作计划并开始估算工作。

结论:

通过使用这种方法,我们的团队能够通过预先合作来确定需求,设计和开发,从而迅速启动该项目。包括影响分析,还有很多次我们留出了编写代码的空间。最后,节省了宝贵的时间并正确完成了工作。

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琼·德姆斯(Joan Demuth) PMP是不来梅银行的项目经理。在加入不来梅之前,她领导了持续改进计划,并担任过数百万美元IT项目的首席高级项目经理。琼(Joan)曾担任业务分析师超过7年。琼拥有苏福尔斯大学的工商管理硕士学位。

本文中的观点仅是作者的观点,并不代表不来梅银行或其分支机构的观点。

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