对于Jack来说，很明显，他的前任没有将情况分析报告作为创建参与所有团队成员的协作活动的机会。这解释了他接任时观察到的其他事情：他的团队对以前的情况分析一无所知，也不知道它如何对公司的战略做出了贡献。毫不奇怪，他的团队感到与公司当前的战略和目标脱节。

评估情况

杰克意识到有必要获取工具以吸引和表达其团队的贡献并将其有效地呈现给管理层，因此他的投入不太可能被纳入公司的战略计划。没有这些投入，杰克的团队将缺乏对任何战略改革的成功必不可少的关注，承诺和支持。而且，如果该过程没有激励和激发下属的精力，那么参与编写报告将被视为对他们的又一项任务，这会对他们的日常职责产生负面影响。

解决方案：六步SWOT分析

该团队采用SWOT分析框架作为一系列协作工作会议的一部分，这些会议将有效地准备其当前情况分析报告。 SWOT分析是一种战略规划方法，用于评估 S长处 W弱点 Opportunities 和 T项目或商业活动中涉及的挑战，表明应该在哪里寻求机会和风险，应该避免在哪些威胁或风险以及资源分配是否适当。在我的帮助下，杰克实施了以下六个步骤：

步骤1.组建4至6个人的团队

团队划分后，请指定一个促进团队，负责组织其他团队的多次会议，包括协调会议的后勤（会议室，笔，活动挂图等）。

步骤2。进行准备工作以准备参与者

创建详细的事件信息，并提前将软件包发送给会议参与者。包括所有会议的清单，每个会议的议程以及流程的目的和目标。推荐的文档来源，员工可以用来增强他们对影响业务的内部和外部因素的个人想法（例如，分析师对行业环境的观察，宏观经济状况的报告，市场细分数据，内部绩效指标）。要求参与者将关键因素归类到您提供的类别中（例如，资源，能力，管理缺陷，技能资源不足）。这促使参与者确定特定因素所属的更广泛的类别。

步骤3.举行循环会议以收集内部因素的意见

每个团队的主持人将要求每个参与者提供内部因素列表。将内部因素写在单个便签纸或3x5卡上，并放置它们以便清晰显示。在“强项”下将可改善公司状况的因素归类，在“弱点”下将那些因素削弱弱势和竞争地位。促进产生更多因素的讨论，加深对因素的了解并揭示它们之间的关系。将这些讨论的结果记录在相关的注释或卡片上。

步骤4.举行循环会议以收集有关外部因素的想法

让团队重复循环练习以了解外部因素。将这些归为“威胁和机遇”标题下。威胁是那些可能损害组织在市场中的竞争地位的因素；机会是提高公司地位的因素。明确指出某些因素可能会出现在多个列表中。例如，机会也可以解释为威胁（例如，如果机会被竞争对手抓住）。

步骤5.投票选出优势，劣势，威胁和机遇

整理各个团队的清单，并将它们放在中心位置，所有团队都可以对其进行审查。安排时间让参与者对前三项优势，劣势，机会和威胁进行投票。

步骤6.优先考虑战略选择

使用前面步骤中创建的“前三名”列表，让团队进行头脑风暴。对于每个机会，让参与者确定公司的相关优势和劣势。对每种威胁重复此过程，确定公司可以用来抵御威胁的优势和使公司暴露于劣势的弱点。当公司有相应的优势而又很少有劣势时，就应该积极地抓住这个机会。另一方面，公司应考虑退出存在许多威胁和许多弱点的区域（尤其是如果威胁以公司的弱点为目标时）。对于让公司留在受威胁地区有意义的地方，团队应该建议如何重新部署或获得现有优势。如果有机会值得追求，但公司缺乏实力，则可以准备建议，包括与其他组织合作或通过其他方式获得必要的技能或资源。

最终评估

杰克亲自策划了这个过程，安排了一系列的半天工作会议，其中涉及他的直接报告以及几个职能领域的成员向他报告。他让各小组在他们的工作会议中将SWOT分析用作关键的工作帮助，并由了解过程的协调员支持。杰克还邀请了外部主持人来征求客观的意见和讨论。

在过去几年中，这些团队讨厌进行情境分析所需的文书工作，而现在，这些团队因互动式的工作会议而充满活力。此外，他们离开了会议，感觉他们的想法将被公司采用的战略计划使用 和 任何由此产生的策略将是 其 战略。他们也没有失望。由于结果报告总结了关键因素并将它们直接与战略选择联系在一起，因此该文件对公司战略计划的制定产生了重大影响。

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拉玛娜·米特拉帕利 是“学习树”课程252“组织成功的战略计划”的作者。 Ramana专门为高科技公司的战略计划提供咨询。 Learning Tree International在管理和技术专业人员的动手培训方面处于世界领先地位。自1974年以来，来自全球65,000多个组织的200万课程参与者通过在具有实际经验的专家讲师的指导下进行了密集的动手练习，提高了技能。请访问我们 www.learningtree.ca.