2014年1月07日星期二04:01

Solid Foundations

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当我们意识到我们如何提高我们的业务分析效果时,我们都有时刻,我们希望我们早些时候想到。这是一系列的AHA!在业务分析师职业生涯的过程中发生的时刻,希望与您共鸣。

分析能力

对于初学者来说,作为业务分析师,我们需要具有良好的分析和解决问题的技巧。这是我们成功的建立的基础之一。有这些技能的人往往被商业分析所吸引,但总有新事物可以学习。保持开放,以改善整个职业生涯中的技能。

什么问题?

在进入解决方案模式之前,必须完全理解问题非常重要。我们都喜欢提出一个整洁的解决方案,但除非我们进入问题的底部,否则我们可能会解决一个不存在或提供部分解决方案的问题。抵制诱惑太早制定解决方案。这听起来很简单,但是一个经常性的陷阱。

问很多问题

商业分析师可能会期望他们必须成为专家并了解所有答案。除非您也是主题专家,否则业务分析的钥匙之一就会提出很多问题。问题是成功的关键,因为a)工作场所的问题通常是含糊不清的,而不是含糊明的b)人们可能无法提供相关信息,除非问题和c)可能需要谈判相互矛盾的要求之间妥协。

为了使利益相关者更容易,我们需要根据我们所获得的有限信息仔细制定问题。将问题收集到主题领域,并在一个会议中涵盖很多地面,以提供焦点并最大限度地提高时间贫困利益相关者的时间效率。提出后续问题,以确保主题是晶体清晰的。询问基本问题总有余地。如果某些东西对你不明确,那么别人可能不清楚,所以寻求澄清。

这些基本问题可能看起来微不足道,但它们对于揭示可能造成问题的隐藏假设是有价值的。

解决问题

业务分析师的一部分是识别和解决内容问题。内容问题与需求定义和解决方案可行性有关,与项目管理问题不同,处理时间,成本和资源。

我们了解的问题是好的。我们不知道的问题是糟糕的!保持注意到内容问题。当人们犹豫或给出含义的答案时,这表明存在潜在的问题需要浮出水面。

一旦您找到具有正确信息的人员,大多数问题都可以很快解决,但随后有一些拒绝消失的问题。这些是最有可能造成问题和返工以后的艰难的。不懈地追求解决问题但专业。很容易实现分析要求,制定解决方案和会议截止日期,这些篮子在太硬篮中最终的要求。但是,我们不能让问题走。找出谁可能有答案并解释这个问题。给予人们的决议目标日期。可以通过将其进入内容问题日志来管理问题,并将其与所有利益相关者共享并定期查看进度。

广泛咨询

在采取行动之前,彻底谈论彻底谈论并积极寻求建议。通过所有利益相关者和团队成员讨论要求和解决方案,让每个人都在同一页面上并避免不必要的惊喜。通过寻求许多观点,特别是与大多数不同的利益相关者,我们确保我们的解决方案具有强大,满足所有商定的要求。

选择适合每个利益相关者以增加参与的通信媒介。不要以为每个人都同样学习。例如,图表对某些人来说意味着很少,不会增加他们的理解。在这种情况下,可能需要通过内容进行谈话并准备书面描述。

用大图片平衡细节

为了为业务问题生产完整和强大的解决方案,需要了解细节。这些人在项目中延迟修改解决方案的人知道“魔鬼”细节“。但是,如果我们从细节开始,我们将被淹没所以第一个优先级是形成一个大图片概述。诀窍是从大局移动到正确的时间和合适的程度。如果它已经完成,我们可能会忽视问题的重要部分。如果它已经完成了太晚,那么我们在实施期间冒着不必要的惊喜。我们如何管理从大图片到细节的过渡?首先将详细介绍在由业务中排名最高的区域。定期回来检查更广泛的景观是否没有改变。在大图之间交替以及保持平衡并获得最大效益的细节。

如果你是那些倾向于细节吸收的人之一,那么有几种方法可以保持观点。首先,保持待办事项列表并优先考虑项目。这避免了丢失需要完成的其他事情。它使解决问题更令人愉快,因为它消除了你应该做的事情更重要的感觉。当物品可以从列表中勾选时,也有一个很好的满足感。其次,在工作日期间找时间休息。这给了其他优先事项来思考的机会。它甚至可以为解决某些东西产生良好的想法 - 而不是明显的尝试。

重视您的贡献

准备好谈论您正在制作的贡献。每月写下你的主要成就。不要等到年度绩效审查,以记住所取得的亮点。年度录制成就有助于准备绩效审查,并有助于提出良好的案例。

寻求简约

寻找适合目的的简洁简单解决方案。复杂性应该在问题中,而不是解决方案。如果你能看到一个简单的解决方案,那么回到你的判断并努力努力向别人解释。

与您的项目经理密切合作

良好项目经理的支持对于您的成功至关重要。它是使我们能够做出最好的 - 分析问题和设计解决方案的重要先决条件。

寻找团队一侧的项目经理,并保护团队免受外部压力。这将是为团队提供必要资源并赞赏该团队的努力的人。避免在不咨询团队的情况下承诺目标的项目经理,然后在不符合不切实际的目标时对团队压力。

除非您在政治上精明,否则项目经理尽可能地处理政治。然而,这并不意味着你可以忽略政治。注意政治,以便您知道何时发表评论,何时保持沉默。这样你就不会燃烧任何桥梁 - 你可能需要将来的人合作。

客户通常具有不切实际的期望,对可以做些什么并倾向于低估我们所做的复杂性。项目经理可以帮助我们推回这些不切实际的期望。请参阅处理项目管理事项的利益相关者的问题。例如,当项目经理未存在时,我曾经被高级客户迫使高级客户筹集了一些可交付成果的交货日期和成本。在短暂评论过去的坏经验后,我说“曾经被咬了两次害羞”并将他们推荐给项目经理。

别忘了留下你的评论。

保罗马特基

保罗马特基 是高级商业系统分析师和CBAP。他的技术背景和商业知识使他能够弥合商业和技术利益相关者之间的差距。他在一系列商业领域的大型项目中创造了可行的解决方案的经验。他可以联系 [电子邮件 protected].

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