2009年8月18日,星期二,10:50

卓越业务分析中心;重要的战略资产

撰写者

商业环境

在二十一世纪,业务流程变得更加复杂。 ,比以往任何时候都更加相互关联,相互依存和相互关联。今天的企业正在拒绝使用传统的组织结构来创建复杂的社区,这些社区包括与战略供应商,外包供应商,客户网络以及与主要政治团体,监管机构甚至竞争对手的合作伙伴关系。通过这些联盟,企业可以应对前所未有的变化,全球竞争,上市时间紧迫,技术日新月异以及瞬息万变的复杂性带来的压力。由于业务系统比以往任何时候都更加复杂,因此实施新业务系统的项目也更加复杂。为了获得重大的大规模业务转型计划的收益,这些计划不仅旨在使组织参与其中,而且使其成为主要参与者,我们必须能够管理复杂的业务转型项目。

为什么现在?

卓越中心正在成为一项重要的战略资产,成为管理复杂变革计划的主要工具。卓越中心是由一群人组成的团队,旨在促进协作和最佳实践的应用(Geiger,Jonathan G. 智能解决方案:建立卓越中心. BIReview: March 20, 2007. http://www.bireview.com/article.cfm?articleid=222). Centers of excellence exist to bring about an enterprise focus to many business issues, e.g., data integration, project management, enterprise architecture, business and IT optimization, and enterprise-wide access to information. The concept of centers of excellence (COE) is quickly maturing in twenty-first century organizations because of the need to collaboratively determine solutions to complex business issues. Project management offices (PMO), a type of COE, proliferated in the 1990s as a centralized approach to managing projects, in response to the challenges associated with complex projects in an environment with low levels of project management maturity and governance. Industry leaders are effectively using various types of COEs, and BACOEs are among them.

滑坡

我们很幸运能够从PMO的实施中学到了经验。项目管理协会的研究计划研究了PMO,以试图发布PMO标准。但是,他们无法这样做,因为他们发现PMO没有真正的标准做法(Hobbs,2007 PMI PMO研究报告)。他们发现了以下内容:

  • 自1990年代中期以来,PMO就很普遍。然而,大多数已经存在了两年或更短的时间
  • 只有50%的PMO具有相关性和附加值
  • 多数由其他PMO自主运作
  • 大多数组织在文化和政治上都找不到合适的“合适人选”
  • 关闭和重组经常发生
  • 实施时间需要六个月到两年;但是,在关闭或重组之前,只有很短的时间来展示价值;在完全实施之前,许多已关闭或重组
  • 在PMO的授权范围内,项目所占百分比存在很大差异
  • 所有项目经理或都不在PMO中
  • 由于成本的关键问题,大多数PMO的员工很少

结论:建立组织认可并支持的卓越中心是一项艰巨的努力。需要进行大量的尽职调查以确保新中心成功。

与价值有关

为了将BACOE视为增值,关键功能之一是 福利管理,这是识别新机会,预见结果,实施,检查中间结果以及动态调整从投资到业务结果的路径的连续过程。因此,高价值BACOE的作用是多维的,包括:(1)为所有计划提供思想领导力,以确认组织的业务分析标准得到维持和遵守,(2)进行可行性研究并准备拟议的业务案例新项目;(3)通过提供专业的业务分析资源来参与所有战略计划;(4)进行收益管理,以确保战略变更计划能够提供预期的价值。 BACOE配备了业务/技术专家,他们可以充当联络中心,以促进业务线和IT部门之间的协作。

实施注意事项

积分

尽管BACOE的定义是 以业务为重点,对于成功的中心而言,在业务运营和IT保持协调一致的环境中运营至关重要。此外,必须将项目管理,软件设计和开发以及业务分析的学科整合在一起。因此,为了实现平衡的观点,在BACOE的设计中必须使业务运营,IT,PMO代表和项目经理以及项目治理小组的代表参与其中。确实,您的组织可能已经拥有一个或多个卓越中心。在这种情况下,应考虑将它们合并为一个集中于计划和项目卓越性的集中中心。目标是建立一个跨职能的专家团队(业务有远见的,技术专家,项目经理和业务分析师),以解决从业务案例开发到对所有主要项目的解决方案的持续改进和支持的完整解决方案生命周期。

任务

了解建立BACOE背后的业务驱动因素至关重要。建立中心的动机必须明确,因为它将作为建立中心的宗旨,目标,范围和职能的基础。建立BACOE的愿望可能起源于IT,因为影响整个组织的战略性,关键任务IT项目数量众多,或者正在经历重大变化的特定业务领域。无论起源如何,都应努力放置中心,以便为整个企业服务,而不仅仅是IT或特定业务领域。

放置

BACOE面临的最大挑战之一就是弥合业务和IT之间的鸿沟。为此,BACOE必须为许多不同的群体提供多维服务。不管有一个COE,还是有几个更狭focused的模型,BACOE组织都应该集中化。 “具有集中式COE的组织具有更好的一致性和协调性,从而直接减少了重复工作。这些组织通过业务流程而不是按业务部门配置和开发IT系统,从而实现了更高效,更精简的系统操作”(2006年美国美国政府/ SAP Best Practices调查:卓越中心:优化您的业务和IT价值(SAP America Inc.,2007年2月16日)。一流的BACOE评估提议的变更对业务所有领域的影响,并根据业务优先级有效分配资源和支持服务。

位置等同于组织结构中的权威;位置越高,中心就越可能被赋予自治,权威和责任感。因此,将中心定位在尽可能最高的级别可提供“在整个组织范围内扩展权限所必需的自治措施,同时可证实该功能在执行管理人员眼中的价值和重要性”(Bolles,Dennis PMP。 建立卓越的项目管理中心。 纽约,纽约:美国管理协会。 2002)。在没有高层定位的情况下,中心的成功和影响可能会大大降低。

一种尺寸不适合全部

“完美契合”考虑了以下几个要素:

  • 组织流程和能力的成熟度
  • 组织规模
  • 产品和服务的多样性

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重点是什么?

必须考虑组织的当前状态,例如战略规划和项目组合管理实践的有效性,业务绩效管理过程和策略,IT体系结构的成熟度,开发和支持过程以及组织的实力。整个企业的业务重点。显然,实践更成熟的组织可以从其COE中获得更高的价值。组织可以在任何给定时间吸收有限的并发更改,同时保持生产力水平。因此,建议逐步实施BACOE。一种选择是采用三阶段方法,将BACOE成熟期连续性从以项目为中心的结构过渡到战略组织模型。

从哪儿开始?

基于建立卓越中心的最佳实践的历史,存在一种行之有效的实施方法,包括以下列出的步骤。

  1. 愿景和概念定义
  2. 评估组织知识,技能,成熟度以及对业务分析实践的掌握程度
  3. 建立BACOE实施计划
  4. 最终确定计划并创建行动团队以开发和实施该中心的基础架构

远见

建立新中心的愿景很重要。为中心创建初步构想和任务说明,并充分详细地制定概念以准备 商业案例 建立中心。与主要利益相关者一起审核该提案,并获得批准,以进行业务分析实践评估并计划该中心的实施。

在与主要利益相关者会面期间,请确保对该概念的支持和支持。这种性质的大规模组织变革通常涉及重组,文化变革,新技术和建立新的合作伙伴关系。处理变更很可能意味着工作成功与失败之间的区别。在愿景阶段要考虑的技术包括(Kotter,John P.(2002) 深入了解如何进行变革的核心。马萨诸塞州波士顿:哈佛商业学院:

  • 行政赞助 -没有执行赞助商,卓越中心就无法成功存在。与发起人建立信任,合作的关系,随时寻求指导和指导。
  • 政治管理策略 -对主要利益相关者进行分析,以确定可以影响中心的人,以及他们对中心的看法是正面还是负面。确定主要利益相关者的目标。评估政治环境。定义问题,解决方案和行动计划,以利用积极影响,并消除消极影响。
  • 紧迫感 -与利益相关者团体合作,以减少对变化的自满,恐惧和愤怒,并增加他们的紧迫感。
  • 指导队 -建立一支具有信誉,技能,人脉,声誉和正式权威的支持者团队,以提供必要的领导才能帮助塑造BACOE。
  • 愿景 -使用指导团队为BACOE制定清晰,简单,引人注目的愿景,并制定实现该愿景的策略。
  • 买入沟通 -使用通过多个​​渠道发送的有力且令人信服的消息执行简单,直接的通信计划。尽可能使用指导团队来促进愿景。
  • 赋予行动权力 -使用指导团队消除改变的障碍,包括削弱管理风格,过时的业务流程和信息不足。
  • 短期胜利 -胜利创造了热情和动力。计划实施以取得早期成功。
  • 依赖管理 -中心的成功可能取决于与组织中其他团队的协调。从您的核心团队中指派一个人作为 依赖所有者,与每个依存群体保持联系。最佳实践是让受抚养者所有者参加受抚养者小组的团队会议,以证明这种关系的重要性,并征求反馈意见和改进建议。

组织准备

组织准备就绪评估的目的是确定组织对BACOE的期望,并衡量变革的文化准备程度。组成一个小型评估小组,以确定应立即解决的主要挑战,差距和问题。理想的评估解决方案是进行正式的组织成熟度评估。但是,此时不进行正式的评估就足够了。

规划

制定详细描述该中心的BACOE商业计划和章程。规划注意事项包括下表中列出的元素。拟定计划和章程,然后进行BACOE启动研讨会,以对其进行查看,完善和批准是有帮助的。

规划注意事项
启动研讨会议程项目的描述
战略调整,愿景和使命 介绍BACOE的案例,并参考业务案例以获取有关中心成本与收益的更详细信息。
评估结果 包括或参考已进行的评估结果:
  • 业务分析实践的成熟度
  • 技能评估摘要
  • 建议,包括BA的培训和专业发展以及业务分析实践标准的改进
范围 描述BACOE的职责范围,包括:
  • 中心指导的专业学科(即PM和BA,仅BA)
  • 中心将执行的功能
  • 中心将对流程进行标准化,监控和持续改进
  • 将跟踪确定中心成功与否的指标
权威 卓越中心可以纯粹是咨询中心,也可以拥有所有权并指导业务流程。实际上,中心通常在某些领域提供咨询,而在其他领域则提供决策者。请记住,组织的位置应与中心的权威和作用相称。描述COE的权限时,请包括治理结构,即COE将向谁报告或向谁报告以指导和批准活动。
服务 卓越中心几乎始终是资源中心,用于开发和维护有关最佳实践和经验教训的信息,并且通常是将业务分析师分配给项目的资源。记录建议的角色:
  • 提供的材料,例如参考文章,模板,工作辅助工具,工具,程序,方法,实践
  • 服务,例如,业务案例开发,项目组合管理团队支持,咨询,指导,标准制定,质量审查,研讨会促进者,以及为项目团队提供业务分析资源
组织 描述BACOE团队的结构,管理和运营,包括:
  • 职位及其角色,职责以及知识和技能要求
  • 报告关系
  • 与其他组织实体的联系
预算和人员配置水平 从较高的角度描述拟议预算,包括设施,工具和技术以及人员扩充计划。
实施方法 建立初始工作组的文件,开始建立该中心的基础要素。此外,描述中心的组织位置以及最初的关注点(即以项目为中心,以企业为中心或以策略为中心)。

发射

研讨会结束后,确定BACOE章程和业务计划, 并启动中心。组建工作组以制定业务分析实践标准,提供教育,培训,指导和咨询支持,并确保所需的设施,工具和用品。

最后的话

建立卓越中心很困难,因为这会破坏组织内部的平衡感和力量感。当所有利益相关者都在适应新模型时,就会产生歧义。这些可能表现为对变革的抵制,并可能对成功实施构成风险。因此,在实施中心时,就中心将如何影响角色和职责进行协调和沟通。不要低估将要遇到的挑战。密切关注组织变更管理策略并广泛使用它们。

对组织的价值

为了建立持久的BACOE,展示中心带给组织的价值。制定成功的度量标准并向执行人员报告进度,以证明BACOE可以为组织增加价值。典型的成功衡量标准包括:

  • 减少项目成本超支- 在实施BACOE之前以及BACOE支持的那些项目中,量化项目时间和成本超支。如果您的组织中没有基准度量,请使用行业标准基准进行比较。其他措施可能是改善团队成员的士气和减少项目人员的流动。确保包括因新解决方案实施延迟而导致的机会成本。
  • 项目时间和成本节省- 在实施BACOE之前以及在BACOE支持的项目中,跟踪测试期间以及解决方案投入生产后发现的需求缺陷数量。通过减少返工成本和提高客户满意度来量化价值。
  • 项目组合价值- 为执行团队准备报告,以提供投资成本和项目组合的预期价值;报告与业务案例中预测的预期价值相比,新解决方案为组织增加的实际价值。

伟大的团队...您需要一个!

在为BACOE配备人员时,要建立一个小而强大的 核心团队 专职于中心的全职人员,位于同一地点,受过训练且具有多种技能。不要让中心人员过多,因为费用似乎太高了。通过引入主题专家并根据需要组成子团队来增强核心团队的工作。选择团队成员不仅是因为他们的知识和技能,还因为他们充满激情并且热爱在充满挑战的协作环境中工作。培养团队领导能力,并致力于将您的团队转变为具有共同价值观,信念和发展基础的高绩效团队。

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凯瑟琳(凯蒂)海斯 是K. Hass and Associates的首席顾问,专门研究战略执行,业务分析和项目管理学科。 Hass女士是行业会议上的杰出演讲者,作家和讲师。专业知识包括实施成熟的BA实践,实施PMO,BACOE和项目组合管理,促进IT战略规划,领导软件密集型项目,执行教练,建立和领导战略项目团队以及管理复杂计划。她的公司为敏捷组织和传统组织提供高价值的便利和咨询服务。 Hass女士已为联邦机构,情报界和《财富》 500强公司提供专业服务。专业认证包括:SEI CMM评估师, Baldrige国家质量计划审查员,Zenger-Miller协调员和项目管理专业人员。她是IIBA的大型总监,还是BABOK委员会的成员,是《企业分析》一章的主要作者。她撰写了许多有关领先的PM / BA实践的白皮书和文章,并于2008年出版了 业务分析基本库系列; 管理项目复杂性-一种新模式, 并在2009年为 项目管理的77大罪. 可以通过以下方式与Hass女士联系 [email protected]

本文最初于2009年6月发布在ModernAnalyst.com上 www.modernanalyst.com

凯瑟琳·B·哈斯(Kathleen B.Hass),PMP

首席顾问
凯瑟琳·哈斯& Associates, Inc.
电子邮件: [email protected]
网站: www.kathleenhass.com

Kitty是战略业务分析和复杂项目管理的全球领先专家。她撰写了数十篇文章和9本书,其中包括著名的系列《业务分析基本库》;企业业务分析师:开发复杂业务问题的创新解决方案;和管理项目复杂性:一种新模型,该模型获得了PMI的David I. Cleland文学奖。她是IIBA董事会的董事,同时还是Capella大学和加州大学尔湾分校的文学学士学位顾问委员会成员。  

 

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