2010年1月5日,星期二13:34

业务分析师与困难保荐人打交道的指南

撰写者

业务分析师面临的挑战的一部分是必须服务于众多不同的利益相关者,有时会被拉到非常不同的方向的现实。我们经常被告知,我们的赞助者是努力的支持者。实际上,它们通常是我们在整个项目中寻求支持和解决问题的人。但是当你的赞助商时你会怎么做 问题???当我出差在国外旅行时,与业务分析师,项目经理和团队负责人讨论如何在会议中最好地管理问题参加者或与困难的团队成员打交道时,我感到惊讶的是,有人经常举手问道,“但是,如果您的赞助商有问题,您该怎么办?” 我必须承认,这确实构成了一个有趣的难题,但这并不是您可以用来解决此问题的各种策略的空缺 罕见的问题。让我们探索困难赞助者的几种不同类型,并了解如何管理它们以获得最佳成功。


赞助商类型1。

希望您不要介意我在您的团队会议上以我的傲慢天性吓倒所有人...我只是在尝试帮助您加快工作进度 J.

有时,问题在于使发起人按要求参加会议。另一方面,有时我们很抱歉他们确实表现出来,因为他们成为了我们的问题参与者,而且这可能很难管理。尝试以下会议促进技术:

  • 在会议之前与赞助商会面,并在会议中具体讨论您需要他们提供的服务。可能会为他们写出谈话要点-如果本着帮助他们摆脱困境(不告诉他们要说什么)的精神而提供的话,许多人将不胜感激。要求他们不要发表意见,直到其他人参与进来,以避免污染他人的意见。
  • 如果您认为其他人可能被赞助商的意见吓倒了,建议小组进行一次轮循,并从与赞助商相反的另一端开始(这样他们的意见就快结束了)。
  • 站起来!每当其他人都坐下时站立时,您将立即(暂时)重新控制组。感谢赞助商的投入(甚至要注意),并根据需要重定向对话。
  • 重复他们的观点并将其写下来-听起来似乎违反直觉,但是赞助商有时会因为看不见而进入他们的肥皂盒(而不是离开它!)。当您将要点重复说给他们,然后写下来(在活动挂图或白板上)以供所有人查看时,它可以使他们确信他们确实已被听到,并立即传达出对他们观点的赞赏。
  • 寻求解决方案-有时会见参与者(甚至是赞助商)陷入抱怨和发泄问题的循环中。在同意该问题之后(如果合适,是否同意,如果您不同意,请发表意见),只需要求发起人提出解决方案。坚持提出的问题非常重要,足以保证将精力投入到解决方案上。

赞助商类型2。

我不清楚我在寻找什么,但是当我不明白时,我一定会让您负责...

  • 尽早,经常地澄清工作。确定范围项目和范围之外的项目(超出范围至关重要),有形可交付成果,时间预期,预算限制,角色和职责,已知风险和主要利益相关者。
  • 尽早确定他们的肥皂盒问题,并强调WIIFT(对他们有什么帮助)。如果他们不清楚自己想要什么,请让他们解释他们的动机/驱动因素。高管们经常遇到肥皂盒问题,预定偏见或他们想要验证的假设。尝试尽快找出这是什么。
  • 要求赞助商确定成本,时间和范围(好,快和便宜)的优先级。哪一个最重要(相对于其他)? 提示:答案不是全部三个。想想麦当劳(McDonald's)-他们的工作重点是快速而廉价的。明确哪些约束真正推动了该项目。
  • 明确询问他们如何定义成功。总是要求赞助者完成这句话...如果...,我将认为这个项目成功。

赞助商类型3。

你能把海洋煮沸吗? (并在解决世界和平问题时也 J)

  • 尝试确定特定的强制性要求(并将“需求”与“需求”分开)。有时他们会在滑板需要时要求保时捷。而且,可能只是存在知识鸿沟,他们没有意识到有更快,更轻松的方法来获得他们真正想要的东西。
  • 记录风险分析。尽管我们知道几乎所有项目都遇到问题,但是在工作开始之前,我们通常很少或根本没有时间分析风险。不要犯那个错误!召集一些关键的利益相关者,集思广益,列出潜在风险,然后估算每个事件的可能性和影响。对于每个风险事件,将可能性乘以预期影响以量化严重性。添加所有风险事件的严重性,以确定项目风险的估计。这是一个例子:

风险事件发生的可能性预期的影响严重性

供应商停业20%$ 1M $ 200K

团队损失了关键资源75%$ 100K $ 75K

发生恶劣的天气50%$ 200K $ 100K

技术失败20万美元(50万美元)10万美元(10万美元)

总计估计风险$ 475K

与保荐人核对以确保他或她对这一风险水平感到满意(例如上例中的$ 475K)。另外,请赞助商主动帮助您制定备份计划(例如Jim,我知道,如果我们失去了首席系统架构师,将会严重影响我们的时间表。为了尽可能主动,我想从您那里找出在万一发生的不太可能的情况下我们能做什么? 即使他们坚持要您继续,将这些风险记录在案对于您和团队也非常有价值。如果您要继续,请与团队合作确定风险的优先级,并针对最严重的风险确定缓解策略和/或备份计划。

  • 记住三重约束-当它们改变一个要素时,它会影响其他要素。如果减少了时间,请强调对成本和范围的影响。 (例如,吉姆,我知道您现在需要比计划的时间提前一个月推出新版本,我们可以这样做,但是会影响成本和范围。我既可以缩小范围,也可以暂缓某些直到下一个版本发布为止,否则将花费大约5万美元以加速开发。您的喜好是什么?)
  • 如果不现实,请后退...(例如吉姆 如果我不告诉您我认为我们无法达到预期的质量水平,那么我将不负责任。我知道您会希望我现在很诚实(在投入任何时间和金钱之前),而不是在项目失败后听到一份歉意清单。我真的很想为成功做好准备,老实说,我对此确实有顾虑。

赞助商应该是我们的保护者,通常是他们。不幸的是,困难的赞助商会使本来就充满挑战的项目变得令人难以置信!诚然,由于政治现实,与赞助商打交道是一个独特的挑战,而且没有简单的答案。有时,困难的赞助商不会对理性做出回应,并有助于为业务分析师带来非常负面的体验。通常,业务分析师过于胆怯而根本无法应对这种情况。不要犯那个错误。谨慎行事,运用机智和外交手段,有战略意义,但要解决这个问题。经验丰富的业务分析师确实可以管理许多利益相关者,甚至包括困难的赞助商!

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达娜·布朗利(Dana Brownlee) 是拥有和运营专业精神事务公司的总裁 www.meetinggenie.com,这是一个在线资源,用于满足简化提示,培训和教学DVD。她的最新出版物是“您是在开会还是在混乱中溺水?”和“将会议时间缩短一半的5个秘诀!”可以通过以下方式与她联系 [email protected].

 

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