本文介绍了一个分为三个阶段的组织变更管理生命周期方法（识别，参与，实施），旨在帮助组织成功地管理变更计划。对于生命周期的每个阶段，本文都介绍了使人员参与组织内的宝贵技术。它还讨论了制定灵活的增量实施计划的重要性。

介绍

这些统计数据是不可否认的，大多数组织都无法进行变更管理。宾夕法尼亚大学沃顿商学院领导力组织变革高级管理人员培训计划表示，“研究人员估计，在《财富》 1000强公司中，只有大约20％至50％的大型公司再造项目是成功的。合并和收购失败的比例在40％至80％之间的时间。”此外，他们估计“有10％到30％的公司成功实施了他们的战略计划”。 （领先的组织变革课程页面）。

为什么组织的变更管理记录如此差？根据沃顿商学院的说法，主要原因是“人事问题”（领先的组织变革课程页面）。

普华永道咨询公司（PriceWaterhouseCoopers）支持这一发现。在题为 如何建立敏捷的变革基础普华永道（PriceWaterhouseCoopers）的作者指出：“研究表明，将近75％的组织变革计划失败了，并不是因为领导层未能充分解决基础架构，流程或IT问题，而是因为它们没有为员工提供必要的支持。 ”

在不了解组织变革中人类过渡的动力的情况下，变革计划的成功机会很小。如果组织（无论是私有组织还是公共组织）无法改变和适应，它们将不会兴旺发展或更糟，它们可能无法在当今动态的环境中生存。

本文着眼于人们在创新的三个阶段中所起的关键作用。
组织变更管理生命周期-识别，参与，实施，并提供有关组织如何在变更计划中最大程度地减少“人员问题”的指导。

为什么要改变？

当今的业务环境要求不断改进影响生产率和利润率的业务流程。反过来，这要求组织要开放并为变革做好准备。推动变革的一些常见因素包括：

• 适应不断变化的经济状况
• 适应不断变化的市场格局
• 遵守政府法规和准则
• 满足客户需求
• 利用新技术
• 处理员工的改进建议

无论经济波动如何，都会发生组织变革。例如，在经济增长中，组织研究了各种扩展能力的方法，以最大化以前未开发的收入来源，并寻找新的机会来提高盈利能力。相反，经济不景气或经济衰退导致需要组织内更简化的业务流程，并需要规模合适的员工来实施这些流程。

变革要素

在每个组织中，无论行业或规模大小，都有三个组织元素既推动变化又受变化影响：

• 工艺流程
• 技术
• 人

技术支持 流程 旨在应对市场条件的变化。最终，它是 人 他们必须利用这些流程和技术来为组织造福。

让我们简要地看一下组织变革对这些要素的影响。

处理

业务流程由流程图，策略和规程以及描述工作完成方式的业务规则定义。当确定了新的潜在客户或向现有客户（组织内部和外部）提供服务的更好方法时，将重新设计或调整这些流程。这推动了新技术的采用。

技术

技术确保实施变更的组织效率更高。这是一种以更高的准确性，可靠性和速度来处理数据的方法。因此，对于任何变更过程而言，必不可少的是一个计划，用于引入和系统化执行预期变更所需的技术。

人

通常，组织擅长设计新流程或改进现有流程。他们还擅长识别或开发技术以实现新流程的强大功能。但是，大多数组织未能将足够的注意力集中在人们在用于实现所需组织变革的过程和技术中所扮演的角色。

如本文导言所述，绝大多数组织变革努力失败了，因为在计划开始之初就没有充分考虑到人们。毕竟，是组织内部的人员负责开发和实施新流程，而新流程又需要新技术。也是必须指定，推荐，购买和使用新技术的人。

在最基本的层面上，人们必须承认并购买 需要 为了改变。除非员工理解并支持推动变更的原因，否则组织甚至无法开始引入变更。这种对变化的接受被称为人类过渡的第一步。

变更管理生命周期

变更管理是一个循环过程，因为组织将始终遇到变更需求。组织变更管理生命周期包括三个阶段（图1）：识别，参与和实施。

变更要素（流程，技术和人员）与组织变更管理生命周期的各个阶段紧密相关，必须仔细考虑它们的交汇点。通过密切关注人们在每个阶段的参与方式，组织可以管理该更改以适应任何业务或经济状况。

阶段1：确定变更

在“识别”阶段，组织内的某个人（通常是高级管理人员）率先提出了一项改变当前流程的倡议。高水平的单一声音通常是确定变更需求的第一步。然后将这种需求呈现给组织，并提供对当前事务状态的一般描述，但由对期望的未来状态的高层视野所抵消。

显而易见，识别更改是成功采用更改的绝对基础的第一步。重要的是，要用一种通用的，一致的语言描述改变的条件。但是，组织通常无法以组织的各个级别（从执行套件到单个工作站）的工作人员所理解和接受的方式来识别和传达对变更的需求。许多领导者没有充分考虑人们将如何在思想，情感和神经系统层面上接受提议的变更（甚至是谣言），这将对人们产生最大的影响。

如果通过某种调整干预无法充分解决由变更产生的干扰，则这种对变更的抵抗力会延长，并且可能会损害变更主动权。

为了确保成功进行变更，组织应该在变更过程中进行变更
使用以下技术确定阶段：

引起他们的注意：由于变化会干扰并分散人类的注意力，因此必须引起人们对变化的关注非常重要。使人们摆脱日常工作（如果可能的话，可以在异地工作）帮助他们建立共同的紧迫感，以应对变化，并专注于变化信息，从而将其更深入地内部化。

调整他们的困扰：从神经学上讲，干扰是一个人当前的心理模型（他们思考某件事的方式）与在变化的状态下工作所需的心理图之间的冲突。调整干扰意味着在组织中的各个人的思想之间造成共同的干扰-在人们各自的当前心理模型之间的鸿沟与在变化的状态下运行所需的心理模型之间达成共识。如果这些差距无法统一，每个人将对变更做出不同的响应，并且无法就所需的组织响应的方向和意图达成共识。调整潜在的广泛干扰的一种重要技术是，领导者可以制定并不断传达令人信服的愿景，以了解实施变更后的未来情况。

领导者提出令人信服的变革理由的最佳方法是，在组织的各个级别（而不只是高层）考虑变革的必要性。最高层的变更需求几乎总是由底线目标驱动，而不涉及组织员工的日常工作经验。

例如，以财务为导向的声明，例如“我们的组织必须实现
在组织的某些层级可能会因恐惧，不确定性和怀疑以及在其他层级的模棱两可和冷漠而降低20％的运营支出”。最终，必须将这些各种干扰与明确的愿景相结合。

确定变更机会时还需要考虑的其他与人相关的项目包括：

• 执行（新）工作时可能遇到的挫折
• 明确的职位定义
• 符合流程的工作定义和指标
• 了解端到端流程
• 组织内的文化动态可能会阻止人们进入新的，变化的状态
• 生命周期

阶段2：与人民互动

一旦确定并传达了变更需求，下一个关键步骤便是促使人们参与组织对变更的响应计划。对话中必须包含组织的各个级别，以帮助设计实施计划。必须允许组织内的人员有机会对所需的更改进行智力，情感和心理反应。提供这个机会使人们能够习惯于改变的想法，并以一种既可以识别潜在问题领域又可以对过程改进做出实质性贡献的方式来调整他们的思想。

考虑以下示例：在最近的流程更改工作中，外部顾问开发了一个非常详细的新流程（组织的投入很少，高管提出了很多要求），并自豪地将流程设计和文档移交给了负责实施新流程的团队。

结果并不令人惊讶。用户团队被动地接受了该过程，然后主动拒绝实施它。用户团队既没有动力也没有热情去实施一些没有情感支持的东西。实际上，团队成员在项目验尸中告诉高管，他们积极破坏了新流程，因为“尽管我们是专家，但顾问还是制定了流程。”

引用美国陆军乔治·帕顿将军的话说：“永远不要告诉人们怎么做。告诉他们怎么做，他们的才智会让你感到惊讶。”明智的领导者知道，成功地采用变革取决于赖于面对面临变化的人们的心灵和身体。组织领导者需要动员来自拥有自己独到见解的人们的能量和热情，因为这是真正的变革承诺来自何处，结果的所有权得到真正发展（Koch）。

鼓励人们采用变更的一种技术是举办组织范围内的响应/采用一致性研讨会。在有效地实践后，这些会议使人们可以就如何在组织内部使用可交付成果发表自己的想法。一旦通过多方对话（可能会发生很多颠簸！）达成共识，就会出现一种统一的方法来管理和适应变更。

当人们已经做出反应并要求组织内的个人参与对变化的响应时，典型的人类行为便会着手解决问题，从而创建有助于变化的期望方向。

然后，高层制定了用于响应变更的实施策略。将要执行策略的人员以及将受策略影响的人员都应包括在策略开发中。这种高级策略对于调整和阐明变更意图以及确定变更实施将采取的方向非常重要。所有人都应将该战略视为一个灵活的计划，以便一旦实施该战略，组织就可以适应不断变化的状况。

阶段3：实施变更

在实施阶段，在识别和参与阶段开发的变更策略被转换为策略或行动，以朝着理想的未来组织状态发展。同样，人们对于流程和技术的创建和实施方式至关重要。他们在这些流程和技术方面拥有直接的日常经验，因此，他们最了解如何定制这些组件才能获得最佳结果。

大多数组织变革失败的发生是因为没有足够的时间和精力来关注生命周期的前两个阶段：识别和参与。另一方面，大多数组织在实施阶段将大部分时间，精力和精力都花在这里。但是，正如我们已经讨论过的那样，如果没有适当地调整人们的干扰以及他们对状况变化的反应，那么成功收养的机会就很少发生。

在实施过程中，整个组织的员工都需要记住为什么他们如此努力地实施变更。因此，变革领导者应使用多种媒体（正式电子邮件，进度庆典，非正式对话）不断提醒人们变革是什么以及变革为何如此重要。

此外，组织负责人应该问自己以下与人有关的问题，以帮助确保成功实施：

• 个人是否有能力或渴望在新环境中工作？
• 过渡到新工作是否需要其他技能？
• 是否需要更改职位描述？
• 这项变化会影响工作等级或薪资吗？
• 变化是否会影响短期生产率？如果是这样，是否需要其他支持以确保业务成功？

如果组织成功地完成了变更管理生命周期的前两个阶段，则实施阶段实质上将成为领导者的监视活动。
他们应确保：

• 面向变更的任务正在按计划完成
• 充满活力和热情
• 人民之间仍然存在团结

原型设计：流畅的实施策略

如前所述，要使变更努力成功，实施策略必须是灵活的。除了制定宏伟的计划外，还必须在流程和执行策略上拥有足够的灵活性，以应对不断变化的环境（例如市场或业务条件）。这些过程中的更正通常采用快速原型制作或对“假设条件”情景的替代响应的形式，这些情景通常不包含在详细的总体规划中。

随着流程和技术的付诸实践，原型制作监视着用户和实施者的思想和活动。其在实施阶段的目的是帮助组织避免陷入可能导致变更工作停滞不前的高度详细的计划中。

本质上，原型是使人们参与变更而不是成为变更的接收者的另一种方法。它以较小的增量进行更改，而不是等待确定总体计划。原型对于成功进行变更管理至关重要。实际上，不可能为制定总体战略中的所有突发事件进行规划，但是，任何成功的变革战略都必须能够应对不可预见的挑战。

原型的好处可以在组织内的各个层次上看到。高管受益于采用变更的更大可能性（通过增量购买），而工作人员则受益，因为作为原型设计的结果，最佳方法可能会用于实施变更。总体而言，组织的员工将对变更拥有更大的所有权，因为他们的见解，想法和行动可用于构建对变更的响应。

至少，一个组织应该遵守原型设计的精神（如果不是这样的话），以确保该组织有足够的能力来应对新的发展并即时进行调整。

结论

在最高级别，企业领导者受财务目标驱动，而政府领导人则受立法授权驱动。他们迫切需要实现这些目标，可能会导致他们单方面施加改变，而不是促使人们寻找最好的方式来满足更普遍理解的期望未来状态。

忽略变更管理所需的人员过渡的高管在实施变更方面将不太成功。成功的变更管理归结为改善组织中人们之间的关系，以达到相互希望的最终状态。一个过于关注目标的组织可能会失去对人际关系的了解。

为了使变更计划获得成功，组织必须了解并应对变更管理生命周期的三个阶段，即识别，参与和实施。

组织负责人必须问自己以​​下问题：

• 组织是否已彻底识别并传达了即将发生的变更？
  • 干扰得到确认并消除了吗？
• 组织是否已使所有利益相关者（组织的各个层次）参与需要采用的变更？
  • 整个组织的变更意图和方向是否一致？
• 组织是否制定了灵活的实施计划，以使原型能够不断朝着理想的未来状态发展？
  • 组织的回应是否统一并制度化？

从历史上可以接受的工作方式转变为全新的工作方式或与之完全不同的人的转变不可低估。
优秀的领导者将使每个人改变自己的原因，而不仅仅是高管或股东。最终用户的利益，直到单个工人的日常经验，都将为新思想的创造创造一个更容易接受的环境，而接受环境对于创造任何持久的积极变化至关重要。

如果组织可以对上述每个问题回答“是”，则其变革计划很可能会取得成功。

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PMP乔纳森·吉尔伯特（Jonathan Gilbert） ESI International客户解决方案执行总监，拥有30多年的企业家，教育家，首席执行官，建筑经理，管理顾问，项目经理和工程师的经验。他获得了理学学士学位马里兰大学公园分校的土木工程专业，专注于项目/建筑管理和环境工程。有关更多信息，请访问 www.esi-intl.com.

参考文献

克里斯托弗·科赫。 “变更管理-了解变更科学”。 CIO 2006年9月15日。2008年6月20日 http://www.cio.com/article/24975/Change_Management_Understanding_the_Science_of_Change.

领先的组织变革课程页面。 2008年。宾夕法尼亚大学沃顿商学院高管教育。 2008年10月20日 http://executiveeducation.wharton.upenn.edu/open-enrollment/leadership-development-programs/leadingorganizational-change-program.cfm.

普华永道会计师事务所。 如何建立敏捷的变革基础。 2008年2月。
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摇滚，大卫。 安静的领导。 纽约：哈珀·柯林斯（HarperCollins），2006年。施瓦兹，杰弗里和戴维·洛克。 “领导力的神经科学”。战略+业务
2006年6月：71-80。
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