2008年2月15日,星期五,04:14

业务需求对技术项目成功的影响

由基思·埃利斯(Keith Ellis)撰写

调查结果

业务需求是IT项目成功的最终蓝图。这并不奇怪。令人惊讶的是首创的内容 业务分析基准报告 通过 IAG咨询。该报告发现,除其他事项外,需求定义和管理要求较差的公司在每个项目上的主要项目平均要多花224万美元。

业务分析基准报告 提供了对100多家公司的调查结果以及有关业务需求对技术项目对企业成功的重要性和影响的权威统计数据。该调查的重点是大型公司,研究了超过25万美元的开发项目,这些项目向组织交付了重要的新功能。平均项目规模为300万美元。该研究分为三个主要部分:

  • 评估不良业务要求对公司的影响。量化需求不佳的成本。 
  • 诊断需求失败。组织当前执行业务要求的能力的基准,以及对质量要求不佳的根本原因的评估 
  • 明天的策略。立即进行组织改进的特定步骤。

除了全文报告之外,这些部分还作为独立的白皮书发布,以方便使用。所有都可以从访问 www.iag.biz

该研究提供了对行业中业务需求质量的全面分析,以及进行有效变更的手段。报告中涉及以下问题:质量要求不佳对财务的影响;识别对成功至关重要的基本问题所需的信息;以及针对旨在提高性能的特定建议所必需的数据。

该报告为公司找到了两种基本方案:

a)方案1:项目成功是“不可能的”。公司介绍 威力 在项目上取得成功,但不是 设计。根据目前的能力,这些公司在统计学上不太可能有成功的项目。 68%的公司适合这种情况。
b)方案2:项目成功是“可能”。由于卓越的业务需求流程,技术和组织人员的能力而可以期望获得成功的公司。 32%的公司适合这种情况。

Impact1.gif

几乎每个人都知道需求对于项目成功至关重要。上面的数据表明,尽管人们理解了这个问题,但是他们几乎没有在70%的战略项目中采取有效的措施。

有效的业务需求是一个过程,而不是可交付的。在这方面的发现非常清楚–既关注流程又满足需求的公司比仅关注文档质量的公司成功得多。文档质量只能确保项目投资不会因彻底的失败而浪费。开发文档的过程的质量既创造成功又创造经济优势。为了进行有效的更改,公司必须重新考虑其业务需求发现过程。

以下是该研究的一些关键发现和数据:

  1. Impact2.gif业务分析能力差的公司,项目失败的数量将是成功的三倍。 
  2.  68%的公司由于进行业务分析的方式而较成功,因此其边缘项目或彻底失败的可能性更大。实际上,该小组的项目中有50%是“失控”,其中有以下两项:  
    • 超过目标时间的180%交付。 
    • 消耗的预算超过预算的160%。 
    • 不到目标所需功能的70%。 
  3. Impact3.gif当公司在项目中使用不良的需求惯例时,他们会按时间和预算支付高达60%的溢价。 
  4. 对于平均水平的公司,使用平均分析师而不是最佳组织,对软件,员工和外部专业服务的IT开发预算中,超过41%的预算将被消耗。 
  5. 接受调查的绝大多数项目没有利用足够的业务分析技能来始终如一地按时按预算进行项目。对于接受调查的公司中的70%,所需的能力水平高于项目中所采用的能力。

在接受调查的公司中,有近70%的公司因使用不良要求做法而既失败,也明显提高了成本。从统计上讲,采用差要求实践的公司将始终如一地按预算将项目投入预算是不可能的。高管们不应对不良的项目绩效感到冷漠-公司可以并且确实取得了80%以上的成功率,并且可以通过采用高级需求实践按时,按预算地完成大多数战略项目。

进行组织改进

调查结果清楚地表明,没有什么可以提高组织结构的灵丹妙药。 CIO必须考虑在人员,流程和用于支持流程以实现组织改进的工具的所有领域进行改进。只有对人员,流程和支持工具的所有领域进行系统的更改,才能带来实质性的改进。进行了这些广泛更改的公司中有80%的项目都是成功的项目。

业务分析师基准调查的结果既描述了大多数接受调查的公司的状况不佳,也描述了绩效改善的途径。为了帮助执行人员,本报告还分析了可采取的其他措施,以进行改进以将神话与创造收益的措施区分开来。该领域的前三项发现可用于更改业务结果: 

  • Impact4.gif80%的成功项目来自具有成熟需求流程,技术和能力的公司。 
  • 审核业务需求文档的三个3个特定特征,并迫使失败的项目重做需求,将消除绝大多数IT开发项目失败。 
  • 精英需求启发技能可用于更改项目的成功概率。

报告中详细描述了上述调查结果和基本统计​​数据。总体而言,绝大多数公司在建立业务需求以及交付IT项目的预算内按时绩效方面均表现不佳。随着需求引发质量的下降,对IT和技术项目的满意度大幅下降。该报告既是当前业务分析能力状态的基准,也是成功的路线图。

底线

不能低估在业务分析能力方面进行量子改进的挑战。组织从概念上理解需求很重要,但是在大多数情况下,他们并没有内化这种理解并因此改变了行为。最成功的公司不会将需求视为 文件 在项目开始时存在或不存在的项目,他们将其视为 处理 需求发现。只有同时关注流程和可交付成果的公司才能不断成功地改变项目的成功率。

对于那些在需求发现中采用精英简化技能和扎实流程的公司而言,这将带来巨大的好处。这些项目不仅很少成功,而且交付的项目预算少得多,时间也少得多。该报告将不良需求流程的使用描述为令人沮丧的。使用这个词可能是不公平的,因为公司不会因质量分析不佳而倒闭。实际上,IT组织和所涉利益相关者将通过英勇的行动进行过度补偿,以试图提供可靠的满意结果。但是,“令人失望”是一个准确的词,用于描述当与最佳竞争对手进行比较时,需求分析中多年次优绩效的累积影响。即使不考虑失败率高和对结果的满意度差的影响,要求实践较差的公司对信息技术的资本投资也远远不及采用最佳要求实践的公司。

为了说明需求实践较差的公司在技术上的资本支出效率低下,请使用本研究中的平均项目(300万美元):

  • 使用最佳需求实践的公司将估计一个项目为300万美元,并且一半以上的时间将在该项目上花费300万美元。包括整个项目组合中的所有失败,范围蔓延和错误,该组平均每个项目花费363万美元。 
  • 那些使用不良要求的公司估计一个项目的费用为300万美元,预算的时间不到20%。 50%的时间,项目的时间和预算都将超支。在成功与失败的整个投资组合中,要求实践不佳的公司平均将为每个项目支付587万美元。

在本研究中,使用不良要求做法的公司平均比使用最佳做法的公司多支付224万美元。

如果超支在您的公司中很普遍,或者如果利益相关者对最近十个较大的战略项目中的五个以上的项目不满意,那么肯定存在问题,并且您的公司可能会为每个项目支付全部的差额需求溢价。


基思·埃利斯(Keith Ellis) 是IAG Consulting的副总裁,是为技术计划制定和管理业务需求的专家。 Ellis先生是启发公司Digital Mosaic(于2007年与IAG合并)的共同创始人,在技术研究,业务分析问题方面拥有丰富的经验。他定期在这些领域发表文章,白皮书和其他研究发现。可以通过(905)842-0123 x228与Ellis先生联系。通过访问给IAG发送电子邮件 www.iag.biz 并选择与我们联系或致电我们的北美免费电话:800-209-3616

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