2011年10月11日,星期二10:39

完美的伙伴关系

由David Heidt和Greg Geracie撰写

公司经常努力在市场活动和产品开发工作之间保持良好的平衡。事实是–大多数新产品还没有准备就绪。这种情况导致产品交付的价值低于预期或完全失败。组织无法有效将产品推向市场通常会严重拖累公司在当今瞬息万变的市场中进行创新和竞争的能力。

有效地将产品推向市场如此艰巨的原因有很多。 有些是外部因素,例如不断变化的市场条件或不断变化的客户需求。但是,许多问题是由 内部 挑战,例如过度的贡献者,错误的技能组合,对流程的理解不充分以及价值创造过程中核心团队成员之间的错位。

诸如业务分析和项目管理之类的专业具有界限和作用,这是众所周知的。两者都有自己的知识体系,过程组和基础知识领域。 相比之下,具有讽刺意味的是,产品管理专业横跨70年,但尚未完全整理其知识体系。结果导致对产品经理的职责和界限不够清楚,这通常会导致许多内部效率低下和我们今天在组织中看到的错失机会。

关于产品经理的角色,范围和范围,内部常常会产生巨大的困惑。  由于价值创造过程中的关键利益相关者(项目经理,业务分析师和首席工程师)难以理解对产品管理的期望,因此对这一角色职责的模棱两可会导致不和谐和紧张。鉴于该行业的历史支离破碎,缺乏统一的标准,该怎么看?什么 角色的界限以及我们如何才能更有效地合作?

也许最好的开始方法是定义产品经理的角色并说明产品管理生命周期。产品经理负责 在产品的整个生命周期中创造和维持价值。专注于创造和维持价值是产品管理独特的原因。

GG1单击图像查看完整大小。

该产品管理生命周期©模型是国际产品营销与管理协会(AIPMM)©的财产。

产品管理生命周期由阶段和阶段组成,这些阶段和阶段绘制了产品从构思阶段到构思阶段到最终退出阶段的过程。阶段和阶段是并发活动。这个框架是通用的。它同样适用于产品或服务。

现在我们已经定义了产品经理的角色并说明了生命周期,我们可以进一步深入研究 为什么 业务分析师和产品经理是完美的合作伙伴。

有效的产品经理在市场上花费大量时间来收集需求,监控趋势,检查竞争活动并宣传他们的产品。产品经理还应将市场信息提炼为可行的要求,并将这些要求传递给开发产品的团队。 随着组织的成长,产品经理的工作变得越来越复杂。随着内部和外部需求量的不断增加,产品经理变得越来越瘦。

发生这种情况时,产品经理自然会将他们的精力转向面向市场或产品开发的活动。尽管产品经理在这两种技能上都很熟练,但是他们通常更喜欢彼此,并相应地分配时间。许多人选择面向市场的活动。这种偏向另一方的偏见以及公司发展对产品经理的要求,最终使组织感到有必要向团队中增加业务分析师或具有类似技能的人员。新的团队成员的任务是帮助促进,交流,分析和推荐业务解决方案,并将产品经理创建的高级需求转化为可实施的需求。这种翻译需求需要产品经理和业务分析师之间的合作伙伴关系。

强大的业务分析师与面向市场的产品经理的配对可以形成完美的合作伙伴关系。产品经理负责在产品的整个生命周期中成功地指导产品并与市场互动。与产品经理一起,业务分析师推动将高层市场需求转变为在组织的约束和能力范围内可以实施的需求的工作。人员,流程和技术等因素都是成功的关键考虑因素。

这种分工可以提高与产品经理,项目经理,业务分析师和首席工程师的核心团队的原则的协调性。最重要的是,它使合适的人担任正确的角色,从而为组织,客户和利益相关者创造价值。

现实情况是,产品经理常常面临着跨越市场和众多开发活动的几乎不可能的挑战。就像指导复杂且相互依存的计划的项目经理一样,想要成功的产品经理必须在与客户互动并协调众多内部利益相关者的活动时,严重依赖影响力和共同的组织目标。许多产品经理被拉到了一个断裂点,试图成为所有行业的杰作,最终挣扎于不切实际的期望。

通过在产品开发的整个生命周期中的关键时刻将业务分析师与产品经理配对,组织可以优化带宽,专业知识以及与利益相关的挑战,使这两个角色都能发挥各自的最大作用,创造价值。 

不要忘记在下面留下您的评论。


格雷格·杰拉奇 是Actuation Consulting的总裁,这是为美国一些最知名的组织提供产品管理培训课程和咨询服务的世界级提供商。格雷格还是全球畅销书的作者 负责产品管理© 和 the Editor-in-Chief of 产品管理和营销知识体系©.

大卫·海特 是Enterprise Agility的战略顾问,高级项目经理和业务分析师,Enterprise Agility是策略调整,项目组合管理和业务分析的全球领导者。戴维(David)是国际商业分析研究所(International Institute of Business Analysis)芝加哥分会的会长,并且是 产品管理和营销知识体系

©BA Times.com 2020

麦格雷戈徽标白色网站