2009年4月7日,星期二,01:00

交易工具第1部分;选择需求管理工具

由Renee Saint-Louis撰写

您是否经历过?管理层参加一个贸易展览会,发现了自面包切片机以来最大的需求工具。它将解决您所有的需求问题,并产生满意,满意的商业客户-或供应商声称如此。经理购买了该工具,突然间,您的工作就是在整个组织中实施它。 “去做伟大的事情。”您的经理要求。你走开了,目瞪口呆的纳闷着:“我从这里去哪里?”经验告诉您,不仅仅是购买软件,它还有更多的功能。为了成功启动组织中的新工具,必须进行一些分析。

这个由两部分组成的系列介绍了一种在组织内选择和实施新的需求管理工具的可靠方法。基于在多个组织中实施工具的经验,第一篇文章介绍了一种成功准备,计划和选择新需求工具的方法。第二部分将描述如何成功实现所选工具,以及在此过程中获得的一些经验教训。

评估工具准备情况

“评估是理论,事实和艺术形式。”
〜吉姆·墨菲

通过多年的经验,我已经看到一些组织对于实施工具以执行宽松的,不严格遵循的需求收集流程抱有痴迷-认为工具可以解决组织中的所有需求管理问题。但是,如果实施不善,则工具只会加剧不良或不存在的流程,并对组织造成严重破坏。

例如,一个组织几乎没有需求流程。管理层已决定实施一种工具,以在整个组织内实施流程。由非需求实践者组成的团队制定了详尽的规章制度。这些规则几乎没有执行,只是强制使用该工具中的术语。在开发生命周期中捕获需求,确定利益相关者的目标和需求以及管理需求的意图几乎没有考虑。随之而来的是整个分析组织的大规模混乱。分析师对需要捕获工具中的需求感到愤怒,在过程中看到的价值很小,并且完全拒绝使用该工具。结果:该工具的使用被终止。牌照费,培训和实施浪费了数千美元。分析师的工作效率下降,整个组织中都有不怀好意的感觉!

不要让这种情况发生在您身上!在着手实施工具之前,应该先了解工具的期望,然后评估工具的组织准备情况。可以根据组织的需要而定,可以是正式的也可以是非正式的。重点是实际查看您的组织,确定为什么需要工具,并评估采用该工具的准备情况。

了解理论

首先,对工具的期望以及组织要通过购买工具解决的问题有一个清晰的了解。最好以与典型IT项目相同的分析技能来攻击该项目。首先编写愿景声明和问题声明。这些将为您提供选择工具的明确指导,并在整个组织中推广工具时指导团队。需要考虑的几点:

  1. 确定要通过实施工具消除的痛点。例如:
    • 问题: 需求被捕获在不同的Word文档中,并且不断变化,而不会提醒利益相关者。
      解: 提供一个存储所有需求的存储库
    • 问题: 项目启动后,就很难找到需求,并且常常忘记了需求的理由。
      解: 提供捕获项目需求的讨论,基本原理和决策的工具。
    • 问题: 由于需求定义不明确,项目在实施后通常会进行重大的返工。
      解: 提供通过对模型,屏幕模型,用例等方式以对利益相关者有意义的方式说明需求的工具。
  2. 通过实施工具来确定组织试图实现的目标。例如: 
    • 通过在屏幕模型中生成模型和书面用例,以减少利益相关者对质量的更高要求,从而减少安装项目后返工所花费的资金。
    • 通过创建原型并根据原型生成需求来提高上市速度。
  3. 记录供应商承诺的内容(如果已为您选择了一个)。

了解事实

下一步是评估组织的准备情况。不仅要考虑它将如何影响分析师,还要考虑其他相关利益方。评估组织时应考虑以下几点:

  1. 有必要使用工具吗?
  2. 实施工具将对组织产生什么影响?
  3. 分析人员小组使用什么开发方法?在整个组织中是相同的,还是有些遵循瀑布式设计,而另一些遵循敏捷开发流程?
  4. 所有分析师组的需求流程有多成熟?
    1. 有些比其他强吗?
    2. 各组的流程是否相似?
    3. 跨小组的流程有多不同?
  5. 是否发生其他组织变更,可能会影响工具的成功实施?
    1. 如果是这样,实施的时间表是什么?它会干扰工具的实现吗?
  6. 需求通常以什么格式收集? (例如,Word文档,Excel,电子邮件,餐巾纸,走廊对话,梦想)
  7. PM,Development和QA组织的成熟度如何?
  8. 利益相关者如何看待变化?他们是否愿意接受新格式的要求?这个过程对他们无缝吗?

在此练习中,捕获实施工具后可能发生的风险和问题。记录对风险和问题的响应,以便可以在工具推出期间解决它们。

请记住,工具就是这样-仅仅是工具。它的实施将对组织产生重大影响,并且所选择的任何工具都需要进行周密的考虑和精心计划。

根据您的评估,可能有必要建议推迟购买工具,直到解决所有过程问题为止。 从根本上来说,必须有可靠的需求实践 之前 实施工具。整理事实,并在实施工具之前就如何改进流程提出建议。例如,如果文档需求在组织中(最好)是粗略的(最好),则建议管理层对所有IT(不仅是分析师)进行最佳实践方面的培训,以正确记录软件方法中的需求。对所有IT人员进行培训将对可接受的要求可交付成果设定期望,并使分析人员对产生质量要求负责。

创建一个解决计划,以解决评估过程中遇到的问题,并建议一个改进需求实践的时间表,包括实施工具的适当时间。通常,管理人员会欣赏经过深思熟虑的计划,而不是偶然的实施方法。

选择一个工具

使用工具的傻瓜仍然是傻瓜。
〜匿名

希望您发现自己处在这样一种情况下,即您和您的团队有能力评估和选择一种工具,而不是由管理层决定必须使用哪种工具(或更糟糕的是,他们已经购买了该工具。)工具,那么您很幸运。如果不是这样,请知道市场上的大多数工具都以特殊方式对捕获需求提供了足够的改进,因此肯定会带来实施该工具的某些好处。

开始选择过程时,请先从评估阶段创建的问题陈述开始。选择的任何工具都需要解决组织的痛点。这将在您开始搜索时帮助您打下基础,并使您免受公司提供的许多烦恼所困扰。在选择工具时,最重要的标准是要解决您遇到的痛点。喧嚣只会阻碍您的过程,而不会增强它。从最基本的角度来看,一种工具应该增强您现有的流程,而不会减损它。

在选择过程中,请确定最重要的条件,并根据这些条件评估工具。一个简单的电子表格,可以对每个候选供应商的标准进行排名,有助于客观地评估工具。让每个团队成员对每个供应商的功能/需求进行排名,这些功能/需求是确定该工具在您的组织中成功所必需的。可以使用1-10的比例,其中1最低,10最高。对“优先级”列执行相同的操作,并计算功能部件总价值,然后计算供应商的产品总价值。这是一个示例:

功能/需求

产品排名

优先

总价值

与MS Word集成

3

7

21

需求的直观描述

1

9

9

可追溯性

4

8

32

与开发工具集成

3

2

6

与测试套件集成

4

3

12

能够定义自定义属性

5

1

5

 

 

供应商总数:

85

将范围缩小到几个选择的供应商之后,请彻底评估产品。最好的方法是在购买前先尝试一下。如果有可能,请与每个供应商协商试用期,在此您可以在实际项目中对该工具进行测试。判断该工具是否适用于您的组织的唯一真实测试是在现实生活中对其进行尝试。没有演示项目,没有烟雾和镜子,只是老式的老式工具,可以在工具中编写自己的要求,以了解其怪癖和局限性。这可能会增加一些时间,并在项目文档中产生一些冗余,因为您将希望继续将自己产生的任何内容存储在自己的目录中,但是一旦实现了该工具,前面的小痛苦将减轻后端的痛苦。完成试运行后,再次完成排名过程。这应该会产生明显的赢家。

下一步:实施工具 没有 在组织中造成大规模混乱。


蕾妮·圣路易斯 是Schwan Food Company子公司的高级系统分析师,她在那里建立并领导了卓越的分析师中心。在加入Schwan之前,Renee曾在一家大型保险公司担任需求启发实践主管。雷妮(Renee)从事执业分析师已超过10年。

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