2012年8月7日星期二00:00

团队发展的阶段是什么?

撰写者

大约半个世纪前,美国心理学家布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)发表了团队进化理论。[一世] 当时没有敏捷的软件开发团队,但是Tuckman的小组开发模型非常适合他们。根据该模型,团队必须在达到理想阶段的过程中执行某些阶段的序列,以进行执行。

在形成的最初阶段,成员学习团队应该完成的工作。他们彼此了解,并且首先了解角色和责任。在此阶段,大多数工作仍是个人工作,有些成员会尽力而为。成型阶段通常是短暂的,而下一阶段的实际情况则掩盖了这一阶段。

在第二阶段,进入团队,团队经历冲突和意见分歧。他们需要做出的一些决定会引起紧张气氛和情绪。可能会争取一些影响力和领导力。在一个新的敏捷团队中,前几个迭代计划会议倾向于包含关于估计方法,用户故事中详细信息的程度以及任务分配的分歧。

如果团队能够独自摆脱风暴,无论是独自还是在敏捷团队负责人(ATL)的指导下,都可以进入第三阶段。成员了解参与规则。他们建立,遵守和调整协议。每个人都以相同的方式理解团队的目标,并合作实现目标。他们知道并遵循他们的过程。

表演的第四阶段很重要。表演团队不仅会嗡嗡作响,还会嗡嗡作响。它的成员很高兴并很高兴来到这里。他们不必用相同的声音说话,但他们不要让冲突变成对抗。共识和自我组织对他们来说很容易。他们不再担心让团队工作了。已经解决了,现在他们专注于结果。他们不仅合作,而且合作。

下图[ii] 显示团队在各个阶段的效率变化。注意,规范中的定性有效性水平与形成相似。在形成过程中,他们是一群应用自己的个体。在规范中,团队合作的附加价值可能仍无法弥补他们成为团队所花费的精力。

吉尔·布罗扎·奥格71

该模型对您有几个重要的含义。团队有永远无法达到规范的风险。团队的成长是进化的,成功不是必然的。即使最合适的人在最好的方法和最好的支持下,也无法保证他们会从风暴中毕业。有些团队看似规范,但实际上,他们笑着说,扼杀所有冲突和分歧,并屈从于产品负责人和经理。

三个团队正在制定一个程序。为了实现跨职能,每个团队都由一半的批处理团队(后端)专家和一半的在线团队专家组成,这与主要的技术差异是一致的。每个部分进一步分为程序员和测试人员,以交接方式工作。迭代计划会议被静音并且无效;回顾的声音更大,但牵引力很小。在使用Scrum一年后,他们竭尽全力去寻找角色和集体所有权-自组织几乎没有意义。很少有人看起来很高兴。

期待冲突。如果您将聪明,有能力的人们召集在一起,要求他们分担目标的责任,那么他们就达成目标的方式达成共识的可能性有多大?他们在领导和追随者之间保持健康平衡的可能性有多大?冲突对于团队成长的精心舞动是必要的。除非它被允许演变成对抗和单兵作战,否则它不是天生有害的。

通往低绩效之路是有良好意图的。每当您将人员添加到团队中时,即使是暂时添加人员(例如承包商),您都需要将团队调整到一个或两个阶段,以便他们适应新的组成。新的常任理事国需要资深会员投入时间,精力和商誉。如果您重新部署有价值的成员以播种或帮助其他团队,则其余成员将进行重新讨论以填补空白并调整其领导者跟从者的模式。 (您可以征求他们的同意,以减轻影响。)如果您删除一个无贡献的成员,团队将不得不调整他们建立的准则以容纳该人。团队组成中的所有这些变化都导致性能下降,这种持续时间可能比您预期的更长,甚至是无限的。

“我们的团队最初是由几个承包商组成的,他们住了不同的时期。仅在最后一个承包商离开后,我们就进入了一支稳定的团队-团队成立后的第一年-我才感到团队真的开始出现果冻。”

— Ian,一家硬件公司的软件ATL

关于这本书

上面的摘录摘自书 敏捷的人性化一面:如何帮助您的团队实现目标 将于9月12日推出。敏捷的人性方面很棘手。它是敏捷环境中最不易管理,最易理解和最有价值的资产。即使您的客户相当满意并且您的开发人员看起来还不错,您仍然知道您的团队有能力:提供出色的产品并始终满足不断变化的需求。您希望对使用敏捷感到满意,并为取得出色的成果创造条件,但是您在传统环境中磨练的技能并不总是适用于敏捷团队负责人的角色。敏捷的人性化填补了这一空白,指导您:

  • 建立自信,能力强的领导者,并增值
  • 建立并领导一支能够应对几乎所有挑战的敬业团队
  • 培养协作能力和持续改进的心态
  • 与真实的人一起在现实世界中获得敏捷的全部好处

[一世] 原始论文是布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman),“小组中的发展顺序”,《心理公报》 63(1965):384–99。有关该概念的最新评论,请参见Mark K. Smith,“ Bruce W. Tuckman-形成,强攻,规范和成组表演”,《非正式教育百科全书》(2005年), www.infed.org/thinkers/tuckman.htm。 1977年,塔克曼添加了第五个阶段“休会”来描述团队的解散(布鲁斯·塔克曼和玛丽·安·延森,“重新审视小团体发展的阶段”,《团体和组织研究》第2期(1977年),第419-27页) 。尽管这一重要阶段可能对某些成员造成压力,但这超出了本书的范围。

[ii] 基于乔恩·R·卡岑巴赫(Jon R. Katzenbach)和道格拉斯·K·史密斯(Douglas K. Smith),《团队的智慧:创建高效组织》(哈佛商业评论出版社,1992年)。

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吉尔·布罗萨(Gil Broza)

吉尔·布罗萨(Gil Broza) 在过去的10年中,已经为40家公司的1,500多名专业人员提供了指导,他们随后使他们的客户满意,按时交付了工作软件,并重新发现了对他们工作的热情。 Gil提供了急需的服务(除基础教育之外),以帮助ScrumMasters和其他敏捷团队负责人发展角色。此外,他还提供了研讨会,咨询,简化服务和支持计划,以解决疲软的敏捷尝试并支持正在进行的敏捷改进工作。

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