2009年7月07日星期二09:23

Who's on First

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WHO's on First is one of the greatest and funniest comedy routines of all time, and in 1999, 时间 杂志命名为20世纪的常规最佳喜剧素描。今天的例程仍然矗立起来,因为它说明了我们所有人理解和经历的普遍性真理:这只是简单常见术语中最轻微的误解会导致通信的完全崩溃。

在这款Skit Costello扮演花生供应商和圣路易斯狼棒球队的粉丝,雅培是团队教练。 Costello希望了解团队球员的名字,所以他可以“如果他在街上遇见他们,他就可以”欢呼。“误解的来源是球员奇怪的绰号,被Costello解释为不响应他的不断质疑的答案。团队的阵容是;谁是谁首先,第二个,我不知道是第三个,为什么左上的领域,因为是中心领域,明天是投球,今天正在捕捉,我不在乎,我不在乎是短期的。这是一个样本;

Costello:第一个基地上的家伙的名字是什么?
雅培:不,什么是第二个。
Costello:我不是问你第二次。
Abbott:首先是谁。
Costello:我不知道。
雅培:他第三,我们不是在谈论他。
Costello:现在我是如何获得第三基地的?
Abbott:你为什么提到他的名字。
Costello:如果我提到了第三个垒手的名字,我说的是扮演第三个?
雅培:不,谁在玩第一。
Costello:什么是什么?
雅培:什么是第二个。
Costello:我不知道。
雅培:他是第三个。
Costello:我去了,再次回到第三个!

最后,雅培的解释离开了Costello绝望地困惑和沮丧。整个时间我在交换时大声笑。在里面,我被畏缩,因为有时我经历了同样的兴趣和沮丧,因为我们对诸如“需要什么”的基本术语的微妙差异,因为我们对基本术语的微妙差异而挑剔的利益相关者。或者“有什么功能?”或者“被认为是什么要求?” Abbott和Costello的问题源于这一事实,即使他们认为他们正在谈论同样的事情,实际上,他们不是,而且对于一个商业分析师,这种断开的是利益相关者的口语主义,文化规范造成了很多次的迭代。组织部落知识,或只是简单的无知。

如果Abbott and Costello在参与了这次谈话之前已经达成了一些简单的指导方针,它可能已经变得非常不同,例如,如果雅培曾说过。

雅培:现在,在我告诉你玩家的名字之前,我想确保没有混淆。你认为,作为一个笑话,我们想出了一些非常奇怪的绰号来混淆球比赛播音员,男孩我们会笑。

Costello:听起来很有趣,请告诉

Abbott: Yes it is, you see some players have nicknames that are actually words that are questions like "WHO," "What," or "Why."

Costello:那真的很聪明。我可以想象创造的混乱。

Abbott: Yes, you have no idea!! So for example, the first baseman chose the word "WHO" for his nickname, and the second baseman chose the word "What" for his nickname, isn't that hilarious.

costello:哈,哈,哈,我很有趣

雅培:哈,哈,哈,每次都会让我笑。所以这里是球员的名字。

Abbott:谁在第一,第二个,我不知道是第三个,为什么左领域,因为是中心领域,明天是投球,今天正在捕捉,我不在乎的是短期

Costello:嘿,右边的火车德怎么样?

雅培:哦,他不认为这很有趣,所以他的名字只是弗雷德。

costello:得到它,谢谢稍后见

这肯定不会像原始例程那么有趣,但它更加清晰,更短,没有人受挫。这是我称之为“方向”的一个例子。在这款修改版本的Skit,Abbott,花了一些时间让Costello“定向”到术语中,以确保对话在右脚上脱离。结果是清晰,简洁和无挫折的通信。

为了实现这种类型的方向,您必须确保您不仅仅是常见术语的定义,还要依赖于常见术语的定义,而且是语义或含义。这样做的最佳方法是首先询问一些简单的澄清问题,以确保你在谈论同样的事情。

因为你会谈论软件或产品开发而不是棒球,你最有可能不会遇到这么奇怪的绰号是“谁”或“为什么”。然而,我遇到了一些尴尬和令人困惑的常见要求术语的解释,这些术语已经创造了一些非常具有挑战性的通信。

例如,要了解正确的问题,例如,让我们首先围绕两个常见术语放下一些指导方针, 需求和要求.

理解需求

需求是一种剥夺或缺失的东西。在需求条款中,以下是一些例子:

  • 利益相关者或客户不能做的事情

“客户没有能力从手机上支付账单。”

  • 利益相关者或客户不能充分做的东西

“由于困难客户在其手机上支付账单,呼叫中心遇到了高呼叫卷。”

  • 他们看不到或没有的东西

“每月呼叫中心报告没有提供关于客户投诉的详细信息。”

在思考澄清问题时,请记住您正在努力确定缺少的内容或被剥夺的内容,这是一些指导方针。

  • 与用户尝试这样做的问题有关他们今天不能做的问题
  • 有关缺乏或不足以执行任务或制定业务决策的信息的问题。
  • 不足,繁琐或阻止用户执行业务任务的功能
  • 无法以正确的顺序执行或及时执行的功能

您会注意到,当建议澄清有关需求的问题时,我有意避免使用“需要”这个词。这是原因,这是非常常见的需求,主要是因为我们每天都在生活中,我们不会在两者之间区分。我可以记住我的孩子告诉我他们有多少钱“需要”热门的新视频游戏,我会非常平静地告诉他们。 “实际上,你不需要那种热门的新视频游戏,你需要的唯一东西是食物,庇护和爱情,所有这些都是你的母亲和我提供的。你真正意味着说你是”想要“或”欲望“有一个新的视频游戏。如你所想,我的孩子只是滚动他们的眼睛,抱怨更响亮,而且通常会得到他们的方式。

需求不一定有形的东西;它们是条件或状态的描述。许多像饥饿是一种生理条件,从缺乏食物中导致的,需要是一种由缺乏能力导致的业务条件。确保当您正在讨论您正在谈论的条件或剥夺状态时,这将确保您正在谈论需求而不是别的东西。

在需要需要的其他区别是您指的是,您的需求,业务需求,客户需求,利益相关者需求。这种区别是基于谁经历这种情况或州。换句话说,谁不能执行任务,谁看不到他们想要看到的东西,或者谁有经验不足。

理解要求

另一方面要求仅存在满足需求。要求也可以被归类为 欲望 或者 愿意 不像 需要 哪个指定缺少的东西。需求和需求之间存在非常重要的关系,您必须能够展示这种关系,以确保您有有效的要求。以下示例还示出了通常需要满足单一需求所需的许多要求。

这里有些例子:

“按单元格”功能将为客户提供以下功能:

  • 该系统将为客户提供能够在手机上查找其现有的月度账单。
  • 该系统将提供客户在手机上用信用卡支付的能力
  • 该系统将提供客户从手机中存储信用卡信息的能力。

笔记: 您会注意到我巧妙地插入了术语“功能”,而没有任何解释。为了澄清,在该示例中,一个特征是满足需要的需求的集合。

在思考澄清问题时,请记住您正在尝试确定哪些能力会满足或满足指定的需求。以下是要问的问题类别的一些例子:

  • 关于特定能力如何帮助客户执行此之前无法执行的任务的问题
  • 有关特定信息如何帮助利益相关者做出更好的业务决策或执行特定任务的问题
  • 关于功能的特定序列或时间如何为用户提供更好的体验

一个好的拇指规则是避免使用您试图澄清问题的条款,例如您需要什么?你想要什么?或者你需要什么?

记住要求满足需求或条件。很像食物满足饥饿,要求满足需求。此外,如需要,您还必须在客户要求,业务需求,系统要求等各种类型或子分类之间进行区分,如客户要求,业务需求,系统要求,产品要求,技术要求等。这种区分是非常重要的,因为用于记录的方法这些不同类型的要求可以基本上不同。

在前面的示例中,要求以功能形式指定,也就是说,它们描述了产品必须必须满足需求的功能或功能方面的要求。

例如,在与产品交互时,描述要求的另一种常见形式是在与产品交互时的经验。

  • 用户请从系统中请求其每月账单,系统将账单显示给用户
  • 用户选择通过信用卡支付账单,系统会提示用户进行信用卡信息
  • 用户选择将其信用卡存放以供将来参考,系统验证和存储用户的信用卡信息

为确保您和利益相关方在记录要求的风格方面谈论同样的事情,这里有一些有用的指导方针,以确保您都具有相同的角度。

  • 如果要求描述客户/用户在与产品或服务交互时的经验?
  • 如果要求描述产品/服务必须支持客户互动的功能?
  • 如果要求描述组织必须必须支持客户互动和产品/服务能力的功能?
  • 如果要求描述必须存在的技术能力,以支持客户互动,产品/服务和组织能力

我已经看到了许多不同的术语用于描述这四种类型的要求,有些人有意义,有些人没有那么重要的是你使用上面的指导方针来确保你和利益相关者正在谈论同样的事情,然后你可以同意用于描述最终工件的术语。

例如,我看过以下

  • 用例,用户要求,业务需求
  • 产品要求,功能性,非功能性,系统用例
  • 运营要求,商业用例,
  • 技术要求,系统用例

再一次,这一切都是一个看法,最重要的是你和利益相关者正在谈论同样的事情。

摘要,确保您拥有富有成效要求的关键才能首先确保您和利益攸关方都以同样对实现目标的理解为导向。这些目标包括确保需求得到很好的理解和记录,确保通过与所定义的需求相关联,确保了对其的常见理解,并确保您清楚地理解要写入要求的角度来看同意最终文件的文件。


詹姆斯·河流 是一个项目解决方案和服务送货专业人士,有超过17年的方案管理,业务分析,流程改进,教育和教学设计经验,他目前在西雅图的移动电信公司领导企业业务分析师团队。他是一个贡献的作者: 项目管理中快进MBA 3 rd. Edition (便携式MBA系列)由Eric Verzuh(Paddback - 2008年4月25日),他撰写了要求工程章节,是一个共同作者: 商业分析师认证计划 在卢比斯大学德克萨斯大学教授 - 新泽西州 - 新泽西 - 夏洛莱,北卡罗来纳州奥斯汀德克萨斯大学的商业分析师和项目管理讲师,奥斯汀的圣埃德德岛大学罗格斯大学奥斯汀,奥斯汀社区学院,北卡罗来纳大学夏洛特(UNCC) [电子邮件 protected].

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