2008年3月31日,星期一07:12

为什么我喜欢成为供应商

由基思·埃利斯(Keith Ellis)撰写
业务分析社区有两个方面: 内部业务分析师和外部咨询公司或承包商..."Vendors". 成为内部BA有时并不会很有趣,内部政策和实践可能会影响您的成功。 有时是公司本身造成了需求分析鸿沟,而个人(无论他们多么强大)却无法成功。 根深蒂固的,层级化的企业文化将始终与内部BA背道而驰,除非公司已做出重大努力来重置BA在此层级中的价值和地位。 尽管面临所有这些挑战,但我也看到内部组织已从接受订单转变为被视为高度重视的业务驱动力。 因此,成功人士思维方式的差异通常是他们开始像供应商一样思考。

作为供应商,我要决定流程,否则我们公司不参与。 这是一个很强的职位-我们只会做一些我们知道会成功的活动,或者我们会(巧妙地)通过合作。 供应商从实力的角度进行工作并建立我们的"referenceability."  If I can say "我们已经完成了1,000多个"并举一些具体的例子,当你告诉他们时,人们通常会听"如果您想要成功,这就是完成的方式。" 当然,供应商必须在边缘进行调整,以提高与现有内部流程和问题的契合度,但是工作的本质在每次参与时都保持不变。 通过预先协商需求发现的过程,精确确定可能存在额外成本或如何调整过程以实现其特定业务目标的方式,供应商将比您对过程的承诺更高。在大多数内部项目中都会看到。 一个好的供应商会通过列出流程,角色以及利益相关者参与之前所需的最低参与度,为成功做好准备。 供应商的项目接收流程要更加结构化-即使我们在一个季度中为同一客户外包并执行20个大型项目。 供应商不能偏离这个前端的工作原理,因为我们知道,如果不仔细检查最终,我们将面临失败的风险。

供应商已经完成了他们带来的价值的功课。 我们还将专用于我们25%的公司资源,以确保人们了解我们在沟通和直销成本方面的价值。 由于一家不错的供应商已经进行了研究,因此他们可以向管理层证明,如果不遵循他们的流程,将会在时间和成本上发生什么。 例如,我可以向某人展示来自实时项目的硬数据,这些数据涉及我们带来的需求变更减少,实现的时间表改进以及流程如何为更大,更具战略意义的项目带来价值。 因为成功的供应商对自己的工作进行了漫长而艰苦的思考,所以他们可以更加简洁和量化地了解我们打算为特定情况带来的价值。 我们还将组织价值管理(销售角色)与价值交付(咨询职能)分开,以更加有意地管理客户的期望和满意度。  对于供应商而言,只有通过特定的途径才能获得高满意度,首先要对我们带来的价值设定正确的期望,最后要通过帮助人们看到并展示他们已成功实现目标来实现。 想法是不同的:内部分析师倾向于专注于任务的完成。好的供应商会考虑价值管理。

成功的供应商交付团队具有信念。 信念是,如果以某种方式进行互动,则深信该过程将是成功的。 您可以接受业务分析师培训,直到脸色发青为止,但是除非绝对相信新技术会成功,否则将不会使用这些技术。 供应商让人们记录成功案例并向新顾问展示这些成功案例。 在我们的组织中,我们确保人们知道该流程已经成功完成了1000多次,并且我们付出了巨大的代价,将我们的新员工送上了飞机,以观察经验丰富的团队的参与程度,以便他们自己能够成功。 在让他们单独使用之前,我们还让他们与成功使用该方法的用户共同尝试参与。 所有这些努力是建立能力和信念的一部分。 最终,只有交付团队中的每个人都能够以完全相同的方式进行方法论并获得一致的结果,供应商才能成功。 在我们的世界中,确实没有第二次机会-我们做得特别好,否则我们会被解雇。 分析师遵循供应商指示的过程,不仅是因为他们了解这一点,还因为他们绝对相信,如果他们遵循这一点,他们将会更加成功。 培养技能的途径相当简单。 获得一致执行的路径要复杂得多,并且需要先建立信念。

我喜欢将组织内部的成功和动力与庞大,沉重的飞轮联系起来。 巨大的成功使飞轮转动了一点。 获得很多成功...轮子转动得更快。 飞轮是一个正向变化周期的类比,其中小的增量步长会导致瞬时变化。 如果我回溯10年,我们的公司往往只做一两个星期的小型活动,而我们实际上并没有进行大规模的活动。 如今,情况恰恰相反-我们的团队倾向于从事非常大而复杂的项目,而较小的一到两周的合同只占我们收入的一部分。  供应商必须刻意管理势头。 有了积极的动力,组织的战略重点就会随着时间而转移。 没有积极势头的组织年复一年为组织提供基本相同的价值。 供应商不能简单地说"我们今年的策略是做更多的BA工作". 在供应商世界中,客户可能有些无情,因此供应商必须展现势头并不断加强价值主张,或者逐渐失去作为服务提供商的重要性。

像我们一样专业的供应商(我们只做业务需求)取决于我们如何确定机会的大小和规模,以及如何确定建议需求参与的最佳流程,计划和策略,从而生存或死亡。 做估算时,我们绝对不会错过-永远。 实际上,在过去的几年中,我不记得要为工作分配超额预算。  我们必须严密管理作业中使用的客户天数,并提交我们将要产生的工作声明"X" deliverable in "Y" days. 大多数分析师组织实际上并没有按照要求执行的天数来管理客户的期望。 实际上,在我们最近调查的组织中,只有25%的组织准确地估计了利益相关者所需的时间。其余平均低估192%(从 http://www.iag.biz/).  如果团队持续超出预期近200%,您如何期望随着时间的推移保持利益相关者的参与?

最后,供应商可以使用所有整洁的玩具。 也许这是与如此多的客户合作的双产物之一,您可以看到什么在起作用,什么在不起作用,但是更重要的是,供应商有一个故意的R&D专注于不断研究新方法或新技术,并了解使它们产生变化的原因。 从RavenFlow之类的工具供应商那里获得最新和最出色的免费赠品副本,并在参与中对其进行修饰是很整洁的。 具有实质性的R&用于BA最佳实践和技术开发的D预算意味着供应商能够提前应对客户需求的变化,并与他们进行讨论,例如,如何使敏捷方法能够很好地应用于大规模的项目。  Having an R&在其中使用新技术和方法的D沙箱可能很有趣,但是坦率地说,这是确定这些技术和方法的实际应用并帮助组织开发它为客户带来的价值的唯一方法。 实际上,内部业务分析人员和供应商组织都可以使用这些玩具,问题是,是否存在将这种访问转化为价值的可管理流程?

在内部业务分析人员组织中是否很好地实施了来自供应商的这些教训?  Take a little test:

  • 您的BA是否花费足够的时间来协商需求发现过程,尤其是在战略项目上,以确保成功? 
  • 您的组织在内部销售流程方面有多好? 您是否衡量或管理交付给组织的价值?
  • 您对所有BA都有一致的高质量要求吗? 您的员工是否相信,只要遵循您的内部流程,他们就会成功?
  • 你有强大的动力吗? 不断提高为组织带来的价值-以及不断增加的预算/授权?
  • 您能否准确预测(+/- 10%)进行业务分析和创建业务需求所需的天数?
  • 您是否拥有适用于BA流程和技术R的实用,托管流程&D? 

如果有任何答案"No", ask yourself, "why not." 为什么不强迫您的BA进行更好的启发计划,或发布您的成功案例,或以最佳的种系表现作为基准来证明您的团队实力呢? 也许您已经有了强大的动力。 但是,也许,您正在寻找建立这种动力的方法,并且更像外部供应商,这是帮助您达到目标的途径。


基思·埃利斯(Keith Ellis) 是IAG Consulting市场营销副总裁(http://www.iag.biz/),他领导着这个业务需求发现和管理全球领导者的市场营销和战略联盟工作。 Keith是技术服务业务的资深人士,并且是业务分析公司Digital Mosaic的创始人,该公司于2007年被出售给IAG。 Keith的前世包括领导技术趋势观察家International Data Corporation在加拿大的咨询和服务研究工作,以及全球外包商CGI在金融服务领域的市场战略。 Keith是IAG的《业务分析基准》的作者,该基准是有关业务需求对技术项目的影响的权威数据。

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