2012年1月17日,星期二10:30

您会聘请项目经理还是业务分析师?

由George Bridges,Greg Geracie,Frank Kowalkowski,Neal McWhorter和Steven Starke撰写

 小组讨论会 这是跨行业专家小组提出的几个问题之一,该小组涵盖了在Project Summit和芝加哥商业分析师世界上的产品管理,项目管理和业务分析专业。由此产生的对话阐明了当前实践的几个主题。

小组成员包括国际学习学院业务分析总监George Bridges(GB),执行咨询总裁Greg Geracie(GG),知识顾问总裁Frank Kowalkowski(FK)和总裁Neal McWhorter(NM)。战略价值伙伴。小组讨论由著名项目管理作者史蒂文·斯塔克主持。

主持人(史蒂芬·斯塔克):格雷格,让我们开始吧。如果您必须在添加项目经理或业务分析师之间做出选择,那么您会选择哪个,为什么?

GG -作为产品管理专业人员和频繁的项目赞助商,我倾向于对此决定有更广泛的了解。一个很好的类比可能是一个乐队。在管弦乐队中,业务分析师将是制作美妙音乐的小提琴手。但是,项目经理将担任指挥。当项目经理在项目团队的背景下担任领导角色时,业务分析师是重要的个人贡献者。

因此,我倾向于选择项目经理,因为项目经理可以确保团队创造的任何价值都可以推向市场。业务分析师的角色可以创造很多价值,但是如果价值永远都无法推向市场,那就像是一棵跌倒在树林中的谚语树–没有人会听到它。

主持人: George, which would you choose?

国标 -我会选择业务分析师。这是我传统上对这个问题的思考方式的转变。我一直认为项目经理可以管理项目,并确保他们拥有主题专家和完成项目所需的所有资源。但是,听完W. Edwards Deming博士的演讲后,“管理层的五种致命疾病”,我对业务分析师的概念已经改变。

我现在认为,业务分析技能和资产在于分析师对业务的了解。他们需要精通组织各个级别的业务,这包括与执行管理团队进行正式和非正式的沟通。这并不是说项目经理不精通;但是业务分析师应该了解公司的战略业务目标。具备这些知识的业务分析师可以为组织创造价值,并可以向高级管理层证明这些决定的合理性。这些是我选择业务分析师的主要原因。

FK –史蒂夫,我想补充一下乔治的评论。我将从业务分析师开始,因为团队将面临的第一个问题是解决问题。一旦找到一个解决方案或一组解决方案,项目经理就将充分发挥作用,以进行有效的规划和备选方案的成本/收益分析。如果限制是一个专职人员,我可能会考虑让一个合同业务分析师,然后再一个合同项目经理。或者,可以聘请全职业务分析师并添加合同项目经理,因为他们比合同业务分析师更容易获得。

NM -作为多年来一直在帮助组织建立业务分析能力的人,很遗憾地说我必须选择项目经理。基本原理很简单。与项目经理一起,我有一个非常明确的价值主张。我正在寻找一个知道如何识别和跟踪问题与风险,可以跟踪资源和工作依存关系以有效安排时间,可以监视时间,成本和质量以快速确定项目何时不在预期中的人员。成为。

与业务分析师一起,我真的不知道自己能得到什么。我可能最终得到的仅仅是一个抄写员,或者一个负责提供整体业务解决方案的人。这些技能和技术的范围从专家主持人到主题专家再到过程分析员再到仅仅是技术作家的人。尽管任何特定的个人都可以带来宝贵的技能,但是目前像商务袋这样的各种分类的业务分析师确实很难让人相信这个角色意义重大。

业务分析师具有创造巨大价值的潜力,但是现在,他们是一头可口的东西。

主持人:所以我们的小组似乎在添加业务分析师或项目经理之间平均分配。既然如此,让我们找出每个人对业务分析师的价值。

NM -这个问题正好与业务分析师角色的问题根源息息相关。在许多组织中,此角色被认为是“翻译”,“协助者”或“需求文档创建者”的角色。这些术语均与业务价值没有直接联系。因此,业务分析师的角色是推销。在某些组织中,敏捷是对业务分析师角色的直接攻击,因为这种中介角色被视为开销,或者甚至更是拖累。

如果我是业务分析实践的负责人,那么我将非常努力地定义团队所提供的特定业务价值,并使员工与之保持一致。我认为最好的起点是针对业务分析师的三个角色:设计产品的技术重点,创建新产品或对运营流程进行重大更改的基于技术的功能以及优化运营流程。

不幸的是,我没有看到很多组织将其业务分析实践与这种价值主张相吻合。

国标 –业务分析师应了解业务需求,业务能力和可用选项的范围,并为提出的解决方案提供有力的依据。对我来说,有几个要素可以定义业务分析师的价值。首先,它们有助于定义,管理和控制产品或解决方案的范围。其次,作为专用资源,他们传达了所提议解决方案的紧迫性,价值,收益和风险。第三,他们清楚地得出,分析,记录和管理项目的需求。他们还定义问题,从利益相关者和项目团队获得支持,并定义和交流业务解决方案。

GG –与乔治一样,我相信业务分析师的真正价值在于他们能够正确研究业务问题并开发满足需求的解决方案的能力。当适当地与组织目标保持一致时,业务分析师可以创造出巨大的价值。但是,我认为当他们仅专注于内部计划时,其全部价值就会被淡化。我相信业务分析师可以非常有效地与产品经理保持一致。这将进一步扩大业务分析师的职责范围 组织的角色并进一步增加其价值。

主持人: Let’s move on to the project management role. I’m interested in hearing your thoughts about the value of a project manager. Who would like to go first?  

FK –我先走。从我的角度来看,这很明显。项目经理扮演资产管理员的治理角色。他们负责按照企业的特定计划跟踪资源使用情况。因此,他们采用了建议的解决方案,开发了成本/收益(或其他类型的价值分析),准备了计划,监控了计划的遵守情况,注意偏差,并在实施过程中将问题的影响降至最低。

NM -我同意其他人的看法,只是补充说项目经理可以具有相对广泛的价值。任何项目都包含传统的时间,成本和交付跟踪。但是,除了跟踪进度外,此角色还有很多其他功能。当项目经理能够完全实现其计划目标时,他们就会增加真正的价值。当这种情况发生时,项目经理可以帮助将问题的解决导向解决方案,这些解决方案需要进行深思熟虑的权衡取舍,并防止项目被拖延和偏离其目标。

主持人: George, what’s your take?

国标 -项目经理对组织的价值在于他们有效管理时间,成本,范围,资源,风险和质量等竞争需求的能力。这六个竞争需求以及客户满意度是管理任何项目成功的基础。项目经理必须管理整个项目中与这些竞争需求相关的不可避免的权衡。项目经理协调项目的所有贡献者,为内部和外部利益相关者提供价值。

第2部分 -

主持人: 既然我们已经确定了每个人如何看待项目管理的价值,那么今天的项目管理角色最大的问题是什么?格雷格,先走吗?

GG –当然,史蒂夫。我认为项目经理今天面临的最大问题是被视为间接费用的可能性。我从未有过这种感觉,但我知道这对某些组织是有风险的。对于没有有效地将项目目标与公司业务目标联系起来的项目经理,尤其如此。项目经理确实需要专注于正确定义这种联系,并确保他们的项目向组织展示价值。

与此问题相关的事实是,参与项目的每个人都知道这是一场疯狂的追赶,太多的项目实际上并没有增加价值,从未取消,并且会浪费宝贵的资源。在我看来,这是项目经理工作中最困难的方面之一,就像告诉皇帝他没有衣服一样。但坦率地说,项目经理必须找到创造性的方法来应对这些类型的挑战。

主持人: Frank, I take it you want to go next?

FK –绝对。我认为最大的问题与项目经理要处理的问题类型有关。他们比解决业务问题更善于实施解决方案。这通常取决于行业。我积极参与许多建设项目,在这些工作中项目管理角色至关重要。建设项目需要计划办公室和许多项目经理。在这种情况下,中心问题是项目经理绩效,技能水平和经验水平的一致性。我在该行业中看到的许多项目经理都是通过项目管理协会(PMI)认证的。

在计算机应用系统领域,我认为项目经理对收集需求以及成功管理产品开发项目所需的条件缺乏良好的感觉。技术领域没有建筑业成熟,并且您管理的技能水平比大型建筑项目通常要高得多。因此,问题是与受过教育的专业人员打交道之一。

NM -我想补充一下弗兰克的评论,并说,当今项目经理面临的最大问题是,他们通常只是项目簿记员。为了使项目经理为组织创造更大的价值,他们必须在评估问题和风险中发挥更大的作用。项目经理必须评估问题的影响并尽可能解决。如果不可能,那么项目经理必须创建一个决策框架以快速解决问题。如果问题不在项目的控制范围之内,那么这就是风险,项目经理需要在开始制定风险缓解计划的同时快速确定并逐步升级。这比当今大多数项目经理要扮演的角色要积极得多。

主持人: Let’s circle back to the business analyst. What’s the biggest issue with the role of the business analyst today?

国标 -这个角色的最大问题是,它被视为一种新的职业,而不是应有的理解。普遍接受的做法对每个人都是新手,大多数企业都认为该角色与项目经理和系统分析师重叠。业务分析人员通常没有足够的时间和资源来有效地完成工作。最大的挑战就是简单地获得认可并在组织中有效地扮演角色。业务分析人员需要空间来有效地完成工作,以便他们可以提供满足公司目标和策略的解决方案。

GG -尽管国际商业分析协会(IIBA)在定义业务分析师所需的技能方面做得很好,但我认为最大的问题是组织之间的角色和职责差异很大。业务分析的行为几乎是组织内部任何工作的组成部分,我认为业务分析师的角色应该更细分。仔细的细分将使所有参与者(从从业人员到招聘经理)都更加清晰。

FK –格雷格和我对此问题的看法相似。我认为最大的问题是角色的定义。业务分析师一词非常笼统。有许多类型的分析,分析师和分析。分析一词定义了感兴趣的领域或主题领域,例如过程分析或财务比率分析。分析师是进行分析的人员,例如流程分析师。分析是您需要从分析中得出结论的算法,例如计算。我们的组织列出了业务分析师可能进行的50多种分析,也许列出了75或100种分析。您可以在任何可能的主题区域之后加上“分析”,“分析人员”或“分析”一词。

我还看到了另一个与建模有关的问题。当今的许多问题都需要不同类型的建模,例如决策结构,反馈模型,动态模型,管理和学科模型。我发现业务分析师擅长采访和绘制图表,但在分析问题上却不那么有效。我认为这反映了当前对执行应用系统要求的业务分析师的重视,而不是真正专注于解决业务问题。

主持人: I’d like to conclude by asking each of you to look into the future. What does your crystal ball tell you about the business analysis or project management professions?

GG -我看到越来越强调澄清业务分析师的角色。从产品管理的角度,我可以设想更多地强调产品经理和业务分析师的关系。我一直对业务分析师和项目经理的关系感到困惑,尽管我知道它是如何发展的。我认为创造价值的共同思路是业务分析师和产品经理之间更自然的联系,并且我可以预见未来,这将成为业务分析师社区的一部分的首选职业道路。

国标 -我看到更多的项目经理通过参加认证课程和业务分析培训,将业务分析师技能添加到他们的专业发展中。一些项目经理可能将业务分析作为全职工作。高级业务分析师也是如此。他们可以寻求项目管理认证并全职从事项目管理。角色将变得更加明确,专业人员将蜂拥至最能满足其个人,专业和组织需求的角色。

一些项目经理将放弃他们的项目管理技能,以学习业务,并开始担任主管职位,并向组织提供业务分析。我看到业务分析建立了自己的部门,这些部门与IT或特定的业务职能无关。他们将建立业务分析师卓越中心,并为组织提供独立的客观解决方案。

FK -未来的业务分析师在将解决问题的技能和技术应用于业务方面必须更加灵活。如果他们不这样做,则另一个学科(例如审计)将接管任务。审计已经在进行运营分析,因为自动化降低了其作用。审计可以证明担任该职位的理由,因为他们具有与流程执行相关的风险分析经验。因此,我认为业务分析师将面临风险。

由于似乎可以更好地定义技能和方法,因此项目管理的未来可能会更光明,而且我认为没有其他学科可以接手。

NM –对于业务分析专业,我认为关键在于是否 创建业务分析的单一定义。 业务分析师必须显示出与价值更直接的关系,否则他们将面临日益严重的边缘化。

我认为,将角色分解为不同的设计人员职能(流程,产品,业务规则,内容等)不是更重要的业务分析方法,而是更有意义。成功的组织会发现,将业务分析师转移到设计角色与具体的业务价值保持一致的企业将获得真正的收益。不遵循这条路的组织可能会将业务分析师角色视为开销。

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