2015年7月31日星期五07:15

You Can' T有你的敏捷蛋糕,也吃它!

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可以安全地说,许多执行软件开发的组织使用某种形式的敏捷方法或正在实施敏捷的过程。这些组织的管理层非常可能认为敏捷将为该组织提供众多利益,从而允许他们获得众多荣誉,掌声和对其令人难以置信的远见的认可。不幸的是,这些崇高的期望往往是荒谬的,并且可能对他们的组织有害。挫折和失望是第一次采用敏捷的组织中的典型现实。了解这种挫折的根本原因将有助于避免失望和对项目团队的生产力中断。

在我的经历中,大型发展群体从命令和控制瀑布结构移动到敏捷的大型发展群体的挫折和失望的人数一直是行政管理的愿望,这是通过决定优先事项和决定截止日期为项目提供贡献。

敏捷宣言只是指出,软件开发团队应该对个人,团队交互,工作软件,客户合作以及回应变更的更具价值。相比之下,瀑布在重量级流程,工具,计划和文档上的价值。希望移动到更敏捷的方法的组织通常是指挥和控制瀑布商店。命令和控制管理方式由执行管理决定项目优先级,然后决定截止日期。然后,项目管理创建工作细分结构或其他一些工具,以确定项目完成所需的所有任务,瀑布开始!管理层的舒适程度与此命令和控制风格是敏捷方法内的主要摩擦源。让我们面对它,高管没有完成与项目相关的任何直接工作。它们不写要求,编写代码或测试产品。因此,他们觉得它们可以促进项目的唯一方法是使用与指挥和控制风格相关的大棒,并控制截止日期并强迫团队执行英雄以满足它。

软件开发团队很清楚敏捷宣言以及它的承诺。他们通常对在更敏捷的环境中工作的机会令人兴奋,并从限制指挥并控制心态。当我们的部门开始从一个非常严格的瀑布方法转换为敏捷时,有巨大的希望,兴奋和热情。团队非常渴望远离我们目前的进程,这实际上决定在管理层正式批准的每一项要求之前都无法开始。显然这是开发软件的无效和不足之处的方法,因为在未经整个要求审查和批准过程中无法实施的不可避免的要求变化,无法实施。项目经常迟到,预算未能完全满足业务的需求。经过几年的这种无能为力的表现,有一个完整的重组的管理层的最高水平和我们的部门希望敏捷拯救这一天的任务。一旦新的管理到位,敏捷顾问开始出现。这些顾问开始教导组织与敏捷相关的技术。诸如“stablup”,“迭代”,“回顾性”,“积压梳理”和“迭代计划”等术语通过野火等组织传播。在后威尔,我本可以做出一场奔跑的流氓宾果游戏的财富!乐观是学习和实施敏捷垃圾的高度和新的目标,每个人的年度表现目标都是戏剧性的。

敏捷的初始推出比概念项目的一个小证据相对良好。根据这些结果,管理团队批准了在我们旗舰产品的完全重建中使用新的敏捷方法。这是一个十八个月的努力。我们推出敏捷中的第一个缺陷是企业分析组要求与前方的努力相关联的所有使用情况,以便我们估计整个项目并计算截止日期。旧习惯难以努力,努力教一条古老的狗新技巧将是适当的陈词滥调来描述这种情况。 BA集团推动了所有使用案例的想法,可以识别前面,并表示我们认为我们将是敏捷的。尽管如此,我们被迫提供我们最好的猜测,并且项目管理组提出了18个月的艰难期限。该团队现在致力于在十八个月内完成生产的完整重写,并在跨度中修改七年!这是我们在新敏捷世界的第一步是完成典型的命令和控制任务,可以识别前面并吐出截止日期。该团队对这个截止日期表示不适,但通过管理层得到了保证,每个人都明白这是一个目标而不是承诺。实际上,每当日期传达到上层管理时,无论据说只有多少次估计,它都会成为交付的期望。
该团队开始开发利用顾问教授该集团的所有闪亮新的敏捷工具。已经参加了立场,“你昨天做了什么?”,“你今天会做什么?” “你有任何障碍吗?”被问到并回答。这很快很明显,这些问题并不是很有帮助。团队询问我们是否可以放弃该脚本并只需使用三个教科书问题的限制而直接沟通时间。项目管理对此请求的初始回复是负面的。我们必须遵循敏捷方法,称我们必须在立式期间询问这三个问题!
这是敏捷卷展览的第二个主要原因和挫折。项目管理开始强调团队协作和人际交互的敏捷工具和流程。

具有讽刺意味的是,这是一种完全抗敏捷的方法。随着时间的推移,我们在令人信服的项目管理方面取得了成功的,即团队应该有权决定立式会议的结构和频率。不幸的是,这是一场相当一场战斗,导致发展组和PMS之间的摩擦量相当多。这是公平的说,盛开已经离开了玫瑰,与敏捷卷展览相关的初始兴奋和乐观开始是开始衰落的。
这是在使用敏捷工具的开发团队和项目管理之间的许多战斗中的第一个。开发团队被迫为每种迭代接受的每个用例和更改请求提供初始点估计。然后,项目管理团队使用这些点总计来计算团队速度。然后使用团队速度来比较每个团队的假定的生产力。每周通知管理人员能够完成多少积分,“团队1完成了80分的迭代,而团队2次完成40分!”这不可避免地导致了管理层的问题,为什么2年级为队伍为队伍的一半作为队伍。这是一个令人敏捷的卷展览的另一个摩擦和挫折来源。计算团队速度中使用的点估计只是一个敏捷工具,它可以帮助预测开发团队可以完成特征时的预测。但是,由于旧的命令和控制习惯很难打破这个工具很容易用作质疑开发团队的努力的方法。基于在不知道与工作相关的所有复杂性的情况下提供的初始估计的努力导致与敏捷方法的低士气和进一步的幻灭。

该团队尽职尽责地开发,并参加了结构化敏捷会议。所有计划都计划在每次迭代并获得良好的情况下出现迭代,迭代计划,积压扫帚,回顾才能。然而,随着时间的推移,在每次迭代结束时持有回顾的有用性开始衰落并受到质疑。在许多迭代不断回答“什么工作?”,“什么不起作用?” “我们应该改进什么?”一遍又一遍地转化为同样的事情。此外,还被证明在每次迭代结束时保持强制性展示比积极经验更为负面。每次迭代都不一定为特征提供全套功能,因此展示了钟表机构的工作,导致与利益相关者的混淆。鉴于这些发现,该团队推动了项目管理,以查看这些强制性敏捷会议的频率是否可以调整。与先前的请求类似,这与阻力相遇。 PM的争论“敏捷说,我们必须在每次迭代结束时有一个回顾和展示!”再次对开发团队决定重型过程的指挥和控制心态正在抚养丑陋的头部。在开发团队中的士气再次沉了一次,并与我们敏捷的想法进一步迷失了。
正如我们在多个月前向非协商的截止日期所做的那样,很明显,我们会努力完成在最可行的解决方案(MVS)中的所有工作。业务利益相关者开始意识到(或开始关注)产品中实际包含在产品中的内容,并开始要求额外的功能。管理层向这种压力鞠躬,并要求团队在截止日期前尽可能多地挤压尽可能多的额外要求。该开发团队以60 + -HUR周为60 + - 休闲周,并在最终迭代中推迟暑期,以便在截止日期内提供产品。这项努力进一步倾向于团队速度报告,因为它显示了每次迭代100多点的团队。一些人在管理中不可避免地问为什么他们在项目中如此迟到,或者评论了如何固定,不可转让的截止日期驱动项目完成。实际上,这种体验进一步使开发团队进一步阐述了我们新的“敏捷”过程,因为它当然感觉到旧的“指挥和控制符合截止日期”瀑布过程。

在项目完成时,开发团队,项目管理和行政管理人员开始致力于更加愉快的敏捷方法,这些方法将与实际的敏捷宣言更具符合方式。开发敏捷方法的钥匙实际上提供了更高效率的承诺是:
1)。通过指挥过程和截止日期,识别管理的舒适度,并控制管理方式。
2)。识别项目管理的舒适程度,并掌握团队赋权

克服这些现实的关键是在自我赋权的发展团队,项目管理和执行管理之间发展信任。执行管理必须明确定义项目内的每个角色的责任和权限,以确保团队能够真正授权选择它们将如何利用敏捷工具集。一旦这些角色和责任明确了解,开发团队必须在使用敏捷工具时一直在提供工作软件,通过始终如一地提供管理的信任。建立信任需要时间。允许自我授权的团队根据他们的需求利用敏捷工具,消除了与敏捷的命令和控制心态相关联的摩擦。

我将为传播团队职责和权威级别提供框架,以确保在未来的文章中取得敏捷成功。

 大卫谢弗

Dave是目前在商业分析中心的商业分析师队的芦苇科技商业狂热科学经理。 自2002年以来,他在制药和制造业内部练习了业务分析,并可通过其达成  LinkedIn档案

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