2019年7月03日星期三11:39

你的敏捷可能是假的

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“敏捷”是在所有形状的组织中常用的一个术语,这些时期这些天尺寸尺寸。

当我进入组织时,我听到领导人说,“我们使用敏捷”,但挖掘更深,我发现事情并不完全,敏捷,敏捷,实际上有时候没有。敏捷实施的假想是司空见惯的,管理者说敏捷词而没有真正了解它们背​​后的原则和概念。这意味着团队根本不是真正的敏捷,而不是收获敏捷的奖励。但是假敏捷的样子是什么样的,这怎样才能在组织中诊断出来?

“假敏捷”的症状和迹象

组织没有真正敏捷的迹象和症状。其中一个最常见的可能是一个团队可以采取他们喜欢的敏捷元素并只使用这些,丢弃其余部分。已经实施这种方法的人会发表评论说他们使用敏捷技术,然后继续说说,“好吧,它不太敏捷,我们使用了一些不同的模特。”

另一个常见的挑战并不是真正了解敏捷的核心概念,同时仍然相信球队正在努力工作。例如,敏捷是快速的,会议应该相当快,同时涉及昨天和今天的活动,并讨论障碍。例如,在Scrum或Kanban敏捷实现中的日常站立会议的想法是保持简洁和到这一点。有些团队发现他们持续多个小时的站立。这表示敏捷实施可能是它意味着而不是真正的工作。这可能意味着会议可能有太多的与会者,在这种情况下,可能有可能以较小的群体工作。或者它可以意味着团队正在以分层方式工作,这不是敏捷的点。

当团队真正敏捷时,它将不断向客户提供价值。这是敏捷的关键资金原则。将这一概念引入敏捷的原因是,过去,开发人员将在一个项目上工作几个月,将其交付给最终的客户,并且在交付的时间内,要求将继续下载,或者它不会做相反客户所需的内容。这意味着需要在整个开发过程中了解客户需求。这是一个想法,敏捷是在周围建立的,因此连续提供价值的原则。这导致确定假敏捷的其他清晰指标的能力。因此,如果团队没有定期从客户确保反馈,并且快速地看待它,那么它们并不持续向他们提供价值。反馈是敏捷的常规和组成部分。更重要的是,如果没有时间或金钱被预算改变项目,那么团队可能不会敏捷。这是因为持续提供价值总是需要查看改变开发的方法,因此,一旦收到反馈,它会与客户需求更紧密地对齐。


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诊断“假敏捷”的三个关键问题

有一些问题可以向那些领先的所谓敏捷程序构成,以确定它们是否真的是拥抱敏捷的概念。你可能会问,“真正的用户可以看到产品的迭代工作版本,如果是的话,多久一次?”如果答案是否定,敏捷就无法到位。如果客户每隔几个月只看到迭代,那也是一个问题。这也不是敏捷的项目管理。最终用户应该以规则性在迭代上看到和喂回迭代。

你可以问的另一个问题是,“从用户转换为团队的工作活动的反馈频率如何?”如果答案永远不会,团队显然不会敏捷。如果领导者响应这在时间框架内发生的时间框架不到一个月,那么敏捷就可以像它一样运行。毕竟,正如我们上面所看到的那样,敏捷操作是通过借助船上的反馈并将其纳入项目来满足客户要求。

提出的第三个关键问题是关于团队赋权。你可能会问,“团队成员有多级别的赋权?它们是否可以根据用户反馈和他们学到的内容改变流程和要求?“赋予团队成员的权力是敏捷操作的核心原则。领导者说出包括的任何答案,“他们被赋予了......”可能没有遵循敏捷的方法。任何分层,自上而下决策的指示都反对敏捷的工作方式。

概括

许多商业领袖认为他们是敏捷的。他们也喜欢说它,因为敏捷是一个流行的嗡嗡声。这并不意味着他们实际上是敏捷的。任何所谓的“敏捷”方法,只是让领导者喜欢的敏捷和忽略其余的部分并不真正敏捷。潜在的敏捷是快速,迭代的开发,在船上乘坐反馈,不断向客户提供价值。在哪里“敏捷”解决方案不执行此操作 - 请注意!这几乎肯定会是假的敏捷。

另一种询问是整个项目操作是否敏捷。这将有助于挑选那些认为他们通过使用一些敏捷原则与其他更传统的项目管理形式相结合的世界各地最好的领导者,因为这些人与他们的控制和命令的想法更加卑鄙。如果答案是否定的,那么团队无法以敏捷的方式工作。事实上,如果答案是“部分”的,这也是如此。当敏捷团队以敏捷的方式工作开始时,然后在此过程中稍后使用官僚机构,这不是敏捷的操作。没有应用任何警告的唯一正确的正确答案是“是”。

保罗·珀东

保罗是一名管理,战略和业务转型顾问,专门从事数字转型和方案管理。他拥有超过15年的技术经验,几个学位和行业认证。保罗帮助客户从跨国金融机构到政府机构的范围,以便使用他的专业知识来提供更改的商业技术景观,以提供超出其性能预期的基于证据的解决方案。

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