2009年7月7日,星期二09:32

估计项目的业务分析阶段。有可能吗?

撰写者

几年前,我为大型零售商的配送中心进行了巨大的努力。我们为业务分析工作和整个项目提供了估计,这将涉及组织首次使用电子数据交换(EDI),新的业务流程,许多软件更改以及购买新的条形码扫描仪。业务分析工作花费的时间比我们预期的要长得多,最后,我们完善了整个项目的估计。当我们向公司总裁报告新的估算值时,他从字面上敲了一下拳头,问道:“我们是如何做到这一点的?为什么我们不早知道呢?这个项目,我们要展示什么?什么都没有!绝对没有!”

我一直认为业务分析是项目阶段中最模糊,最有趣的项目(按阶段,我指的是阶段,增量或迭代)。但是,多年来,这是我最不喜欢估算的阶段。我感觉就像是在猜,只是简单地将数字拔出。难怪我们相距甚远。

估计业务分析阶段并不容易。这并不难,但是需要愿意去想清楚将要生产什么产品,并且许多业务分析人员没有耐心。因此,对于那些没有足够时间花时间估计业务分析的人,这里有一些提示。

  1. 将工作分成可管理的部分。当我们的业务分析阶段较小时,我们可以更好地进行总体评估。
  2. 随着我们逐步完善我们的要求,我们可以逐步完善我们的估计。我们从数量级(ROM)到预算(已确定可交付成果)再到最终(对细节的低要求定义)。
  3. 使用多种估算技术会很有帮助。当我们首先被问到业务分析将花费多长时间时,我们确实是不准确的。我们使用类似的估计,或者对以前的项目有经验。如果我们有良好的历史记录,我们也许可以使用参数估计。例如,如果我们知道对业务流程进行建模需要两个小时,而对五个流程进行建模,则对业务流程进行建模将需要十个小时。但是,提供每种技术的详细信息超出了本博客的范围。
  4. 我发现与实际上将要从事这项工作的人们进行头脑风暴很有帮助。他们通常对需要做什么以及需要多长时间有更现实的想法。我还喜欢黄色便签,因为它们可以轻松添加,取出和移动。
  5. 但这是估算业务分析的真正关键。确定您在业务分析过程中将产生的所有可交付成果(工作产品,工件)。首先确定您要采用的方法是至关重要的,无论是计划驱动还是变更驱动(瀑布/敏捷)。使用BABOK知识领域来确定将完成哪些工作产品也很有帮助。例如,在征集活动期间,我们可能会发送议程(一个工作产品),更新我们的可追溯性矩阵(另一个可交付结果),创建“按现状”流程模型(另一个可交付结果)并更新我们的列表问题(还有另一个可交付成果)。接下来,我们考虑完成每个工作产品所需的任务,最后考虑该任务将花费多少小时。

当然了 真实的真实密钥 有勇气传达坏消息。这使我回到了总统ing拳的状态。我应该做的是定期报告业务分析工作的计划与实际情况,而不是让他在工作了几个月后感到惊讶。

学到了什么!


伊丽莎白·拉森(Elizabeth Larson),PMP,CBAP, 水印学习首席执行官兼联合负责人(www.watermarklearning.com) 在业务,项目管理,需求分析,业务分析和领导方面拥有超过25年的经验。自1996年以来,她已经为三大洲的数千名参与者举办了讲习班,研讨会和演讲。伊丽莎白的演讲历史包括PMI北美,EMEA和亚太全球大会,PMI的各个章节以及ProjectWorld和Business Analyst World。 伊丽莎白 eth是新的《收集要求》第5.1版的《PMBOK®指南-第四版》和《BABOK®指南-2.0》中有关业务分析规划和监控的章节的主要撰稿人。伊丽莎白(Elizabeth)与人合着 CBAP认证学习指南 和 the 从业人员需求计划指南,以及在全球范围内发表的行业文章。可以通过以下方式与她联系 [email protected]

伊丽莎白·拉森(Elizabeth Larson)

杰出贡献者

伊丽莎白 埃特·拉森 , PMP,CBAP,CSM,PMI-PBA是Watermark Learning / PMA的顾问和顾问,在项目管理和业务分析方面拥有超过35年的经验。伊丽莎白的演讲历史包括在五大洲举行的国家和国际会议的主题演讲和演讲。伊丽莎白与他人合着了五本书,并在另外四本书中出版了章节,并定期在《 广管局时代 》和《 项目时间 》上发表文章。 伊丽莎白 eth是《BABOK®指南》所有版本以及一些PMI标准的主要作者/专家审稿人。伊丽莎白喜欢旅行,远足,看书,看戏,并和6个孙子和1个孙女一起度过时光。

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